《財(cái)經(jīng)界·管理學(xué)家》2007年5月刊載

　　“我是農(nóng)民?！濒敼谇蛱寡?。知人者智，自知者明。魯冠球內(nèi)心深處給了成王敗寇不菲的位置，所以“做企業(yè)就是看阿拉伯?dāng)?shù)字”。他常常說，做企業(yè)千萬不要超越自己的承受能力，不要做到心有余而力不足的地步。因此他在“知己知彼”的路上，無可動(dòng)搖地堅(jiān)持知己是第一位，明者智，而非智者明。他戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰：“一個(gè)企業(yè)的成功要靠很多方面，而只要一件事做錯(cuò)就會(huì)失敗?！?nbsp; 　　
    在張瑞敏在青島砸冰箱的四年前，身處杭州的魯冠球已經(jīng)開始專注于萬向節(jié)的集中戰(zhàn)略，他將價(jià)值43萬元但不符合標(biāo)準(zhǔn)的萬向節(jié)，送往廢品收購站，全體員工因此半年沒發(fā)獎(jiǎng)金。知己弱而強(qiáng)之，己慢而笞之，乃是自知之后的必然選擇。“如影相隨的危機(jī)感，勝敗亦嘗的平常心，刻苦謙卑的學(xué)習(xí)態(tài)度?！庇腥巳绱嗽u(píng)價(jià)魯冠球。
　　除了自己了無休止地學(xué)習(xí)，魯冠球?qū)T工的學(xué)習(xí)也絲毫不“怠慢”，譬如所謂的“兩袋投入”（口袋投入和腦袋投入），致力于讓員工樹立時(shí)間、組織、質(zhì)量觀念。所以，有的觀察家把萬向的歷史當(dāng)成中國工業(yè)化的縮影，縱觀萬向的戰(zhàn)略路線圖，何嘗不是如此。魯冠球的這種認(rèn)識(shí)在其資本運(yùn)作中表現(xiàn)得淋漓盡致：“魯冠球的收購風(fēng)格首先是先談成本，再講收益?！痹诙嗥鹜顿Y并購中，萬向均以戰(zhàn)略投資者的身份先做“二股東”——不急于參與管理，而是積累行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，分享投資收益。當(dāng)大股東做出一些超越甚至違逆了自己做企業(yè)的基本原則時(shí)，魯冠球指示曰：“不要爭，慢慢來。事情是干出來不是斗出來的。什么事要講規(guī)律，而不是按規(guī)矩，規(guī)矩是人定的，是權(quán)力定的，規(guī)律是自然的，是講科學(xué)的。所以一切讓時(shí)間來說話。” 　　
    盡管謹(jǐn)慎如斯，但畢竟商界有太多“不知道”，因此，魯冠球也并非沒有“走過麥城”，如屢戰(zhàn)屢敗的農(nóng)業(yè)項(xiàng)目。他不是先知，但是懂得反思，甚至有的時(shí)候矯枉過正，這種滋味，其子魯偉鼎深切體會(huì)過。在小魯眼里，湘火炬本屬志在必得，但是魯冠球一句“超越了我們承受的能力了”，就將其拱手讓人。魯冠球說：“我們是按照凈資產(chǎn)和資產(chǎn)回報(bào)率來算，因?yàn)槲覀円雌滟Y產(chǎn)能否增值?！碑?dāng)然，還有內(nèi)部超低的方案通過率，也為老魯?shù)慕?jīng)營管理哲學(xué)做了注腳?！白銎髽I(yè)一定要得道，得人心，符合規(guī)律。”魯冠球說。所以，即使是符合他的投資原則，有的時(shí)候他也要執(zhí)拗退出。
    在萬向，還有一個(gè)“奮斗十年添個(gè)零”的目標(biāo)，即用十年時(shí)間使得日均創(chuàng)造利潤和員工最高年收入尾數(shù)都加個(gè)零。 
    魯冠球在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候做了恰當(dāng)?shù)氖?，在公司治理路徑上的承包制、股份合作制、授?quán)、集團(tuán)化管理等等，都是在特殊的環(huán)境下恰如其當(dāng)?shù)匦兄行?。但能長期如是，何嘗不深藏智慧其下。（本報(bào)略有修改。）