萬向技術(shù)體系與國際資源接軌

    從1984年起，二十余年彈指一揮間。萬向在1984年實現(xiàn)了第一批產(chǎn)品出口——為美商舍勒貼牌生產(chǎn)3萬套萬向節(jié)。通過十幾年跳躍式的發(fā)展，兩年前，萬向海外收入已經(jīng)占到集團主營收入的26％以上，被海外同行視為主要競爭對手。 　　
    當年的萬向不過是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。20世紀80年代初，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進不了國家計劃。對于汽車及其零部件行業(yè)而言，進不了計劃就意味著沒有市場。與此同時，國營大廠對鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產(chǎn)品也不屑一顧。這幾乎把當初的萬向逼上了絕路。要想絕處逢生，就只有走出去，因為國際市場不講出身，只認產(chǎn)品。 　　
    魯冠球采取的策略是“走出去”與“引進來”雙輪驅(qū)動，通過內(nèi)外資源的融會貫通，使資源最大限度的轉(zhuǎn)化為企業(yè)的利益目標。萬向從產(chǎn)品“走出去”，實現(xiàn)“點”的突破，到人員“走出去”，把這些“點”，連接成“線”，再到企業(yè)“走出去”，把“線”拓展成“面”，在更大的范圍和更深的層次上學(xué)習(xí)國外先進的管理經(jīng)驗和技術(shù)，與國際資源對接。
　　1984年3月的一天，北京中汽公司給魯冠球打來電話，說一位叫多伊爾的美國客商要到萬向考察。這位多伊爾先生，是美國舍勒公司亞洲銷售公司的總裁，而舍勒公司是一家在全球44個國家建有萬向節(jié)銷售網(wǎng)絡(luò)的大公司，當時在美國排在行業(yè)前三位。他們是在廣交會上看到了萬向的萬向節(jié)，產(chǎn)生了興趣。 　　經(jīng)過嚴格考察，多伊爾留下3萬套萬向節(jié)的定單。當年8月，這批雖貼著舍勒的品牌卻是由中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)萬向所生產(chǎn)的3萬套萬向節(jié)，風(fēng)風(fēng)光光地出發(fā)了。魯冠球把萬向節(jié)賣到了美國，這是中國汽車零部件首次進入“汽車王國”。 　　
    跟國內(nèi)民企巨頭相比，萬向走向國際的起步較早。90年代初，萬向集團確立了自己的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，志在成為一家以汽車零部件為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的跨國公司，此后萬向的跨國銷售更是一發(fā)不可收拾。 　　
    魯冠球開始籌劃在美國建立營銷公司。前期準備工作用了近兩年，1994年，正式成立萬向美國公司。1997年，萬向獲得了世界最大汽車制造商美國通用公司的訂單，成為了第一家進入國際主機配件配套線的中國零部件企業(yè)。接著，福特、克萊斯勒、大眾等也相繼成為了萬向直接或間接的配套廠。但是，僅僅這樣還是不夠，也不能讓萬向滿足。
　　作為萬向集團海外拓展的橋頭堡，萬向美國公司負責(zé)萬向國際市場體系的建設(shè)與相關(guān)品牌的創(chuàng)立和管理，構(gòu)建涵蓋歐美兩大洲的萬向零部件市場網(wǎng)絡(luò)，樹立產(chǎn)品的國際品牌地位。萬向美國公司先后在美、英、加拿大等國設(shè)立了銷售公司。 　　
    萬向積極地實施“引進來戰(zhàn)略”。把國際整車廠的技術(shù)和管理作為引進目標，以“定單”為切入點，銷多少產(chǎn)品出去，引多少標準進來。 　　
    如今，萬向的產(chǎn)品可以根據(jù)客戶的需要，選擇在國內(nèi)制造或者國外制造，或者國內(nèi)粗加工，國外精加工，內(nèi)外結(jié)合，使資源通過跨國轉(zhuǎn)移融為一體，國際生產(chǎn)成本和價值得到了更明確的體現(xiàn)和更充分的提升。 　　
    2000年，萬向以資產(chǎn)重組帶動技術(shù)重組，收購了世界上萬向節(jié)專利最多的企業(yè)——美國的舍勒公司，不僅擴大了國際市場份額，更吸引了一批國際產(chǎn)業(yè)優(yōu)秀技術(shù)人才加盟萬向。 　　2001年，萬向收購了美國上市公司UAI公司，不僅獲得了每年至少2000萬美元訂單，還將他們的“UBP”品牌引進中國。該品牌在國際市場享有很高的美譽度，萬向只需要為其制造產(chǎn)品，而不需要為品牌做市場推介。
　　2002年，美國伊利諾伊政府命名8月12日為“萬向日”，以表彰萬向?qū)υ撝萁?jīng)濟發(fā)展的貢獻。 　　
    2003年，萬向收購了美國的“百年老店”洛克福特公司，該公司是翼型萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球最大的一級供應(yīng)商。這項收購，有效地提升了萬向在國際汽車零部件領(lǐng)域的影響力。 　　
    萬向不光讓產(chǎn)品走出國門，還派員到國外創(chuàng)辦企業(yè)，現(xiàn)已在北美的美國、加拿大；歐洲的英國、德國；南美的巴西、墨西哥、委內(nèi)瑞拉7個國家辦了10多家子公司。 　　
    魯冠球說，萬向有今天，根本原因在于打通了國內(nèi)外資源，使資源在嫁接、轉(zhuǎn)移、互換中，得到了有效的放大和提升。 　　
    這種在全球范圍進行資源有效組合與配置的能力，很大程度上彌補了萬向在單一資源上的不足，在某些領(lǐng)域內(nèi)形成了其他公司無法競爭的優(yōu)勢。（未完） 　　 （長江商學(xué)院　郄永忠／撰文）