ERP是英文Enterprise Resource Planning的縮寫，即企業(yè)資源規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展信息化的產物。它是一種整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，主要用于管理企業(yè)的生產、采購、倉庫、銷售、財務等業(yè)務。ERP既是一個軟件系統(tǒng)，同時也是一種企業(yè)的管理思想，強調對企業(yè)內部、外部的資源進行優(yōu)化配置，提高利用效率。

　　經過兩年多的開發(fā)、上線試運行及優(yōu)化改進，萬向錢潮ERP管理信息化系統(tǒng)于去年12月開始正式上線運行。這意味著公司三十多年來優(yōu)秀的經營管理理念將得到進一步的全面梳理，通過充分利用現(xiàn)代信息化管理，將使企業(yè)的管理水平產生質的提高。

　　應對新形勢的需要

　　目前，萬向錢潮的市場格局、產品結構、質量要求、交期控制按照轉型升級的要求，較以前有了很大的變化，原有的生產、銷售、財務運行模式已不能完全滿足新的要求。此外，從企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境來說，現(xiàn)代競爭不再是單一企業(yè)間的競爭，而是企業(yè)供應鏈之間的抗衡。市場機遇、價格和服務水平日新月異，這就要求處在此種挑戰(zhàn)環(huán)境中的企業(yè)必須不斷改變、改善經營模式，提高競爭力。因此，為了提高生產效率和制造控制水平，2002年9月，萬向錢潮決定上馬ERP，升級管理信息化，以此為試點解決生產上的各瓶頸問題。

　　經過全體人員的共同努力，目前，萬向錢潮ERP已實現(xiàn)以生產模塊（pp模塊）為核心，銷售（sd模塊），采購和倉儲(mm模塊)，財務的管理會計(fi模塊)和成本會計(co模塊)五大模塊同步實施。在實際操作流程中，以銷售計劃為起點，同步生成一套包括周計劃、月計劃、各車間計劃等的生產調度系統(tǒng)，而后通過生產看板，執(zhí)行每天的計劃。生產完成后，通過報工單等反饋動態(tài)數(shù)據(jù)為基礎，調整生產，并同步更新外協(xié)及采購計劃；在伴隨倉儲進出移貨過程的同時，生成財務憑證及成本核算。整個流程基本實現(xiàn)從采購到生產及生產過程、生產反饋的全程計算機智能化控制，初步滿足公司目前的業(yè)務運作需求。

　　集體智慧的結晶

　　對ERP項目組成員來說，在系統(tǒng)實施過程中，加班加點是常有的事。在收集2004年全年所有產品數(shù)據(jù)及當前庫存的產品數(shù)據(jù)時，查圖紙、定編碼、掛結構、理順各產品之間關系等等不僅工程龐大，而且十分繁瑣，查找、輸入、校對、再校對，上萬份產品結構、工藝等數(shù)據(jù)，幾千套圖紙愣是前前后后查閱了三次；對各相關員工溝通、培訓、輔導超過1100多人次……為了把工作做到好些再好些，每個人都自覺地以大局為重。劉政的妻子懷孕了，但他工作忙得實在走不開，抽不出時間去照顧，一直到孩子出生后，才忙里偷閑回去看看……

　　調查、總結、溝通、培訓、改進、再改進，到文字與實際業(yè)務運作基本一致這樣一個數(shù)據(jù)整理工作，任何語言的描述都會顯得同樣的枯燥不堪。在1100多次的溝通培訓輔導中，大家努力配合，積極學習。這其中，針對倉管員、計劃員、采購員、統(tǒng)計員、調度員等的培訓是重點與難點。受限于文化水平、思想觀念的差異，培訓內容從計算機的基本使用開始，甚至細到如何使用鼠標，如何開關電腦，什么是WINDOWS操作系統(tǒng)等等，一次次手把手的指導，而后結合崗位需求再進行專業(yè)培訓，反反復復，不厭其煩。

　　倉管員王庭美已年近50，是家中的頂梁柱，針對她的情況，項目組安排專人對她進行專門指導。為了養(yǎng)成每天都能主動使用電腦的習慣，王庭美每次收回發(fā)票時，都會錄入到EXCEL表格里。這樣操作得多了，便熟能生巧，最終也形成了習慣。

　　ERP實施其實是個分步過程，所以，上線運行只是一個新的改進完善的開始。今后的運行，還更需要所有人員持之以恒，共同努力。

　　基礎工作是成敗的關鍵

　　企業(yè)的條件無論多優(yōu)越，所做的準備無論多充分，ERP實施的風險仍然存在，更何況在ERP系統(tǒng)的實施周期中，各種影響因素都隨時可能發(fā)生變化。如何有效地管理和控制風險，是保證ERP系統(tǒng)實施成功的一個重要環(huán)節(jié)。

　　為此，從調研時起，項目組就對各個業(yè)務流程進行全方位仔細梳理，哪些需要改進？哪些方面需要調整？心里有數(shù)才能從源頭規(guī)避風險。在選擇咨詢合作伙伴過程中，在實施過程中，項目組還根據(jù)業(yè)務特點和實際情況找到最佳平衡點，充分做好內部人員與顧問之間、培訓人員與培訓人員之間、操作人員之間等的理解、協(xié)調工作，以確保項目實施環(huán)環(huán)相扣。

　　整個開發(fā)過程中，最大的難題便是固化流程。能否準確定義流程是決定ERP實施成功與否的重要因素之一。在實際業(yè)務過程時，事情會經常因操作者的隨意性而使流程步驟缺失或者產生偏差。為此，在多次深入溝通，逐步分析現(xiàn)有流程，然后繪制業(yè)務流程圖將原來憑經驗、習慣操作的內容表現(xiàn)出來，再組織關鍵用戶、業(yè)務操作人員、業(yè)務部門負責人對流程的關鍵成功因素（KSF）、問題區(qū)域（PA）、關鍵控制點（KCP）進行反復討論、分析，最后確定優(yōu)化流程。這樣過去眾多“經驗”型流程，尤其是存儲在員工頭腦里的業(yè)務運作模式，通過ERP而變成了企業(yè)的公共業(yè)務知識。以后，新員工上崗只要經過簡單培訓，即可在短期內掌握某一崗位的操作要求。有統(tǒng)計顯示，從2003年9月份到現(xiàn)在，ERP項目組已經固化了160個流程。

　　讓我們來看一組數(shù)據(jù)：

　　通過ERP系統(tǒng)清楚及時地展示了生產的各個狀態(tài)，通過實施生產看板，深化了“雙流工程”，看板執(zhí)行率提高到90%以上，車間計劃執(zhí)行率也提高到80%以上。以去年11月數(shù)據(jù)為例，上線運行前后短短半年，資金占用降幅達22.95%。

　　作用，有目共睹；完善，任重道遠。