在產(chǎn)業(yè)上，得益于他成功跳出投融困境，對并購對象的嚴(yán)格選擇，以及其出色的產(chǎn)業(yè)整合能力
    航民股份（600987）剛公布的招股書說，萬向集團(tuán)是它的第二大股東；蘭寶信息（000631）說它的大股東已與萬向集團(tuán)簽訂產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓重組的“框架性協(xié)議”，后者很可能成為第一大股東。此前不久，萬向集團(tuán)剛將其所持華冠科技（600371）、承德露露（000848）的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給旗下公司萬向三農(nóng)，這起左手倒右手的股權(quán)交易，被視為萬向集團(tuán)實(shí)際控制人魯冠球在退休前，空前少躍的交易中的一筆——加上萬向錢潮（000559，持股58.52％）、華冠科技（持股29.95％）、承德露露（持股26％）、中色股份（000758，持股10％）、納斯達(dá)克上市的UAI，萬向集團(tuán)擁有的上市公司已達(dá)7家，一個“萬向系”終于浮現(xiàn)。
    60歲的魯冠球，1969年用4000元創(chuàng)辦公社農(nóng)機(jī)廠起家，到今日擁有近120億元資產(chǎn)、30多個全資或控股經(jīng)濟(jì)實(shí)體，做出一個跨國經(jīng)營的萬向集團(tuán)，他幾乎榮獲當(dāng)代中國企業(yè)家所有榮譽(yù)，相比那些在資本市場翻云覆雨的晚輩，他更有資格取代他們站在聚光燈下。
    然而，他的故事卻遠(yuǎn)離傳媒：謹(jǐn)慎的掌控，令幾乎所有的收購過程缺乏驚心動魄的元素——這些成功掩蓋了其迅猛擴(kuò)張的一面。謹(jǐn)慎，這是魯冠球的大智慧，也是他屹立30多年不倒的技巧。因此，萬向集團(tuán)近期在資本市場的異動，也許并非像猜測的那樣：迅速搶占德隆崩盤之后的市場空白。
    堪與GE媲美的成長曲線
    中國資本市場并購有兩大流派：一以資金現(xiàn)金流為核心，如德隆系、格林系，體現(xiàn)為大躍進(jìn)式擴(kuò)展；二以經(jīng)營現(xiàn)金流為核心，如萬向系，風(fēng)格偏穩(wěn)健。
    民企融資難。相比同類，萬向集團(tuán)嫡系公司萬向錢潮卻在魯氏謹(jǐn)慎的風(fēng)格之下，已然成功躍出投融困境。
    萬向錢潮盈利能力出色，最近5年各項(xiàng)指標(biāo)上，均高于行業(yè)平均水平（見表1）。主營業(yè)務(wù)利潤率和行業(yè)平均值較為接近，這體現(xiàn)出了它相比同行具有更強(qiáng)的費(fèi)用控制能力；對比同行，它的凈資產(chǎn)收益率比總資產(chǎn)收益率具有更大的優(yōu)勢，反映出具備較好的財務(wù)杠桿應(yīng)用能力；最難得的是，5年中它一直保持著穩(wěn)定的資產(chǎn)收益率。比如凈資產(chǎn)收益率，最低是2001年度的9.55％（同期的行業(yè)平均值是負(fù)0.98％），最高的2000年度15.79％（行業(yè)平均為5.44％）。
    在現(xiàn)金流量的控制上，近5年中，萬向錢潮總計有10.7億元的現(xiàn)金流入，其中后4年基本穩(wěn)定在每年2.5億元左右。在投資支出方面，5年總計近14億元的投資現(xiàn)金流出，平均每年近2.8億元?；I資所產(chǎn)生的現(xiàn)金流狀況表明，萬向錢潮在1999和2000兩個年度為負(fù)值，之后3年中由于加強(qiáng)了外部融資，5年總計籌資5.76億元，平均1.15億元／年，不僅彌補(bǔ)了投資和經(jīng)營現(xiàn)金之間的缺口，還有總計2.46億元的現(xiàn)金流入。
    在1993年上市之后，10年中萬向錢潮的主營收入、總資產(chǎn)分別增長了10.07、13.24倍，相比之下，凈利潤和股東權(quán)益的增長較低，分別為4.74、6.58倍。
    可見，與很多上市公司借助貸款盲目擴(kuò)張規(guī)模相比，“萬向錢潮”的規(guī)模增長踏踏實(shí)實(shí)地建立在主業(yè)盈利基礎(chǔ)之上，其經(jīng)營現(xiàn)金流持續(xù)穩(wěn)定增長，成為一切經(jīng)營活動的核心。公司最近5年的資產(chǎn)負(fù)債率最高52.4％，最低38.7％，也保持在一個比較合理且穩(wěn)定的水平。
    一一列舉這些數(shù)字也許是枯燥的，如果把“萬向錢潮”從1993直到2003年度的總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)數(shù)字轉(zhuǎn)成圖表，展現(xiàn)在人們眼前的是一張可以和韋爾奇的GE相媲美的完美成長曲線?。ㄒ妶D1）
    正是由于萬向錢潮堅持了魯冠球所闡述的“專注主業(yè)”的精神，謹(jǐn)慎而又心無旁騖地在汽配行業(yè)拓展經(jīng)營。隨著汽車業(yè)的興旺也取得了巨大的成功。在萬向集團(tuán)后來縱橫捭闔于房產(chǎn)、物流、金融及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化之時，萬向錢潮以其扎實(shí)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和穩(wěn)定的現(xiàn)金流，成為萬向集團(tuán)堅實(shí)的根據(jù)地。
    謹(jǐn)慎的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張
    魯冠球的并購之路也并非坦途一片。2000年9月，陜西金葉一、四大股東計劃以2.8元／股，分別向萬向集團(tuán)出讓所持的18.96％和3.9％股份，若完成，萬向集團(tuán)將晉身為第一大股東。但是半年后，陜西金葉以“股權(quán)轉(zhuǎn)讓事項(xiàng)已跨年度，公司財務(wù)狀況發(fā)生較大變化”為由，中止此次轉(zhuǎn)讓。
    個中真正原因旁人未必可知，但有一點(diǎn)是可以推知的：作為浙江老板到西北投資，出手太過小氣——在交易簽署的2000年，上市公司轉(zhuǎn)讓平均溢價率為20.1％，陜西金葉可說當(dāng)時是一家業(yè)績優(yōu)良企業(yè)，其股權(quán)轉(zhuǎn)讓溢價率卻僅為3.32％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于平均數(shù)。
    在萬向集團(tuán)準(zhǔn)備收購ST襄軸之前，襄樊市政府和ST襄軸有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)數(shù)次奔赴浙江，即使這樣，魯冠球也未輕易接受。自2003年4月起，他幾次派人去公司摸底、勘察。
    雙方的焦點(diǎn)最終集中在三個問題上：人員、有效資產(chǎn)和成本。但在ST襄軸的員工大幅減少、無效資產(chǎn)剝離、里外都查看并瘦身丟包袱之后，魯冠球的疑慮依然未消。上市公司對于襄樊這樣一個區(qū)域性城市的職工來說，是“金飯碗”，從7000多名員工到1600余人，其分流人員還能從其他地方找到這樣的“金飯碗”嗎？如果不能，則必然會給ST襄軸的后續(xù)整合帶來困難。魯冠球最終選擇放棄。
    對于無法把握的收購對象，魯冠球?qū)幙缮釛壣踔凉笆肿屌c他人。這種謹(jǐn)慎，同樣在萬向錢潮的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張中有著精彩表演。
   并購需要相同背景的人員
    除去利益以外，并購還需要共同的語言基礎(chǔ)，生于1951年的黑龍江富華集團(tuán)總公司核心人物付華廷，是中國發(fā)展集體經(jīng)濟(jì)的典范，與魯冠球有共同語言，令萬向并購華冠科技成功。
    2000年6月30日，富華集團(tuán)以2.2元／股將子公司華冠科技部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給萬向集團(tuán)，令后者成為二股東。兩年后，華冠科技IPO成功，萬向這筆投資立即增值，即使僅溢價10％出售，兩年的平均年投資收益率也可達(dá)14％ .
   由近及遠(yuǎn)，與自身的控制能力相匹配
    1994、1995年間，萬向錢潮的7項(xiàng)長期股權(quán)投資全部投向浙江本地企業(yè)，1996年6件新增投資項(xiàng)目中開始出現(xiàn)了一家外地企業(yè)──許昌中亞有限公司。1998年新增兩家，江蘇龍山軸承公司和九江昌河股份有限公司，增持1家。1999年又新增一家外地企業(yè)，武漢萬向汽車制動器有限公司。2000年新增兩家萬向哈飛汽車底盤系統(tǒng)有限責(zé)任公司、江蘇萬向龍山軸承有限公司，增持兩家。2001年新增4家，增持1家。2002年新增1家，江西萬向昌河汽車底盤系統(tǒng)有限公司。2003年新增兩家，合肥萬向錢潮汽車零部件有限公司、淮南錢潮軸承部件有限公司。
    萬向錢潮在10年間，總計62項(xiàng)長期新增或增持股權(quán)投資之中，非浙江項(xiàng)目僅有18項(xiàng)?？梢钥闯觯诳紤]對外投資時，嚴(yán)格地按照在屬地化發(fā)展壯大，然后再向外擴(kuò)張的原則行事，由近及遠(yuǎn)。在公司所在的浙江省基本完成同行業(yè)的整合之后，才慢慢把整合的觸角伸向外地。即使是外地投資項(xiàng)目，也同樣基本遵循著先近后遠(yuǎn)的原則，主要的整合對象還都在周邊的江蘇、安徽等地 .
   由小到大，與自身的發(fā)展規(guī)模相匹配
   對萬向錢潮10年來的各項(xiàng)新增股權(quán)投資涉及金額情況進(jìn)行統(tǒng)計，可以看到，按照涉及股權(quán)投資項(xiàng)目的平均每個項(xiàng)目交易金額，從1994、1995年的數(shù)百萬元級投資，逐漸增長到上千萬元級，直至最高2002年的平均每個項(xiàng)目投資達(dá)4576萬元。
   對照萬向錢潮近6年來長期股權(quán)投資的數(shù)額和公司當(dāng)年的總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)狀況（見圖2），公司在進(jìn)行對外股權(quán)投資的審慎態(tài)度。和許多試圖“一口吃成胖子”的民企不同，萬向錢潮始終把用于長期股權(quán)投資的總金額控制在一定的比例之內(nèi)，即使在最高的2002年，也僅是接近當(dāng)年公司總資產(chǎn)的20％ .
    從本行到其他，與發(fā)展中抗風(fēng)險能力相匹配
    從公司股權(quán)投資對象的業(yè)務(wù)范圍來看，萬向錢潮嚴(yán)格遵循了行業(yè)化發(fā)展的路線。
    在早期，公司僅有單一產(chǎn)品萬向節(jié)的時候，最早的整合想法是先整合與公司核心產(chǎn)品相關(guān)的其他產(chǎn)品生產(chǎn)商，如生產(chǎn)鋼球、滾柱、滾針、滾子的浙江滾動體有限公司，生產(chǎn)熱處理設(shè)備、保持架、沖壓滾針軸承等的浙江大鼎機(jī)電有限公司。
    之后，隨著幾個產(chǎn)品的相繼成功，公司開始考慮產(chǎn)品在整個汽配行業(yè)中的配套系列，開始針對產(chǎn)品系列化的并購，如1996年開始控股萬向機(jī)械、特種軸承、汽車軸承以及生產(chǎn)萬向節(jié)總成的許昌中亞。
    經(jīng)過如此持續(xù)的對外擴(kuò)張發(fā)展，萬向錢潮在十?dāng)?shù)個汽車配件產(chǎn)品市場形成了優(yōu)勢地位，并最終成就了萬向集團(tuán)在中國汽配行業(yè)的龍頭地位。（來源:財經(jīng)時報）