7月2日《農(nóng)民日報》專欄刊出

對員工的投資獲得了最大效益

——萬向集團連續(xù)四次“奮斗十年添個零”的奧秘

    從7個人的鐵匠鋪到擁有兩萬多名海內(nèi)外員工的現(xiàn)代化企業(yè)集團；從1969年的4000元起步到2009年實現(xiàn)營業(yè)收入514.8億元、利稅57.27億元；四十年來，連續(xù)四次實現(xiàn)“奮斗十年添個零”的目標———這就是萬向集團創(chuàng)造的奇跡。在經(jīng)濟全球化、資本為王的時代，由“泥腿子”、“農(nóng)民工”組建并掌舵的萬向集團長盛不衰的奧秘在哪里？被譽為“中國企業(yè)常青樹”的萬向集團董事局主席魯冠球認為：企業(yè)做大做強最核心的因素是員工，企業(yè)發(fā)展最需要重視的是員工，員工既是企業(yè)的寶貴資源，更是企業(yè)的真正資本和首要財富。
    然而，兩萬多名員工，來自五湖四海，素質(zhì)參差不齊，崗位不同，分工各異，年齡結(jié)構(gòu)復雜，如此龐大而又多元化的員工隊伍，把他們作為純粹的勞動力資源來管理，已非易事，要讓他們轉(zhuǎn)化成企業(yè)的真正資本和首要財富，更難。
    但是，萬向做到了。而且，萬向的“以人為本”之道，換來了員工的忠誠奉獻、應聘者的高度認同。
據(jù)萬向相關負責人介紹，2009年春節(jié)，萬向下屬電動汽車公司的300多名員工，為了滿足上海世博會及廣州亞運會對新能源的需求，主動要求加班加點，從大年三十到正月元宵一直沒有休息。今年初，“用工荒”席卷沿海地區(qū)，在招聘會上，萬向應聘者排起的長隊令許多大公司羨慕不已。應聘者說，在就業(yè)市場，萬向意味著穩(wěn)定的就業(yè)和自身的成長。
    萬向的企業(yè)宗旨給記者留下深刻印象。企業(yè)宗旨共四句話二十八個字，第三句話七個字是“為員工創(chuàng)造前途”。萬向的員工說，簡簡單單七個字，表達了萬向?qū)T工的關愛，傳遞了企業(yè)的擔當，更難得的是，為了這七個字，萬向從沒停止過探索和實踐。
    而在眾多成功的探索實踐中，“兩袋投入”、“奮斗十年添個零”尤顯突出。
    據(jù)了解，“兩袋投入”指的是，不僅要讓員工的錢袋滿，還要讓員工的腦袋滿，確保員工的前途；“奮斗十年添個零”，指的是萬向集團的經(jīng)營目標，每過十年增加十倍，同時，員工的最高收入，每過十年添個零，把企業(yè)的經(jīng)營目標和員工的收入目標置于同一高度。
    收入和分配，事關員工個人和家庭的生活保障，在這方面，萬向建立了定崗、定編、定責任、定目標、定人、定考核、定收入的“七定”分配體系。在該體系下，崗位分配考核辦法、崗位薪酬分級制度、技工等級評聘制度、項目管理師考評制度等一應俱全，同時，為了突出對科技人員、高級技工、熟練工的分配，萬向設計了獨具特色的“項目工資制”。萬向員工告訴記者，在這樣嚴格周密公開公平的分配體系下，“想主人事，干主人活，盡主人責，享主人樂”便成了共同心聲。
    作為大型汽車零部件企業(yè)，基層一線、關鍵和艱苦崗位為數(shù)不少，如何促進基層員工安心一線？為此，萬向不間斷地對員工整體收入狀況進行統(tǒng)計分析，及時提高基層一線和關鍵、艱苦崗位的收入分配標準，并對月收入低于2500元的員工的工作狀況進行剖析，找出造成其收入過低的原因，幫助其克服困難、提高收入水平。
    員工收入得到了保障，那么，員工的社會保障如何落實？萬向集團由社辦企業(yè)一路高歌猛進，發(fā)展到大型民營企業(yè)，完全可以規(guī)避或適當減少員工的保障性支出，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，但是，萬向義無反顧地全面實施社會保障體系，把全體員工納入醫(yī)療、養(yǎng)老、工傷、失業(yè)、生育等社會保險，同時，享受各種重大節(jié)日、定期旅游、體檢等一系列福利。萬向為此連續(xù)多年勞動年檢A級，并被評定為浙江省勞動保障誠信示范單位。
    口袋滿了，腦袋怎么滿起來？萬向以大手筆展示了特有的風采。上世紀80年代中期開始，派出多批較高素質(zhì)人員去各地大學院校進修；90年代中期，建立了集團的教育培訓體系，制訂了26支專業(yè)隊伍標準，實現(xiàn)年度員工（專業(yè)隊伍）培訓計劃，并逐月執(zhí)行；2000年以來，逐步建立起一支專業(yè)督導師隊伍，引導新入職的大學生融入企業(yè)、熟悉工作。同時集團還與國內(nèi)多所重點院校積極開展教育培訓合作，共同開展遠程教育、高級經(jīng)理人培訓以及創(chuàng)辦MBA研究生辦，邀請著名專家學者來企業(yè)講習等等。
    經(jīng)過多年的發(fā)展，如今的萬向已逐步形成了“新員工培訓計劃—員工再培訓計劃—精英培訓計劃”等三大層次、“入職培訓—在職培訓—發(fā)展培訓”等三大模塊、“集團培訓—一級培訓（公司）—二級培訓（車間、部門）—三級培訓（班組）”多層級等培訓開發(fā)網(wǎng)絡。在此基礎上，萬向給予員工以自我教育和自我實現(xiàn)為目的的自我開發(fā)以及公司獎勵性培訓，由此構(gòu)成了萬向持續(xù)、動態(tài)、全員的培訓開發(fā)體系。
    目前，萬向兩萬多名員工中，大專以上學歷的有4500多人，其中博士、碩士160余人，并擁有了一支400多人的高級技工隊伍。
    眾所周知，企業(yè)以盈利為追求，但是，為了員工的“腦袋”，萬向卻做了很多“賠錢”的買賣。除了員工宿舍區(qū)內(nèi)的閱覽室、活動室等文化設施外，近年來，每年用于員工培養(yǎng)方面的經(jīng)費支出均在1500萬元以上，還先后投資了200多萬元建設了三個培訓教室，總面積達300多平方米。
    萬向集團董事局主席魯冠球認為：世界上沒有比對人的投資更能見到效益的。2009年雖然遭遇了國際金融危機，萬向仍然如期完成了第4個“奮斗十年添個零”目標，企業(yè)日創(chuàng)利潤、員工最高年收入雙雙突破了1000萬元，保持了40年年均25.89%的增長，這不僅是企業(yè)規(guī)模的擴張，更是人力資源的增加，人才資本的升值。未來，我們將不斷加大對人本身的投入，讓人才資源支撐我們將“奮斗十年添個零”進行下去。