中國正在成為全球汽車零部件的生產(chǎn)基地。在全球汽車工業(yè)價值鏈中，汽車零部件價值就已占總價值鏈的50%。在我國，汽車零部件經(jīng)過三個階段的發(fā)展，工業(yè)增加值速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于GDP的發(fā)展速度，2003年市場表觀需求額為2518億元左右，出口額突破3億美元，進(jìn)口額為4億美元，而且市場規(guī)模還在不斷擴(kuò)大。

　?。ㄒ唬?中國汽車零部件行業(yè)的整體分析

　　中國正在成為全球汽車零部件的生產(chǎn)基地。在全球汽車工業(yè)價值鏈中，汽車零部件價值就已占總價值鏈的50%。在我國，汽車零部件經(jīng)過三個階段的發(fā)展，工業(yè)增加值速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于GDP的發(fā)展速度，2003年市場表觀需求額為2518億元左右，出口額突破3億美元，進(jìn)口額為4億美元，而且市場規(guī)模還在不斷擴(kuò)大。

　　21世紀(jì)，汽車產(chǎn)業(yè)將日益成為我國國民經(jīng)濟(jì)中一個重要的支柱產(chǎn)業(yè)，而汽車零部件工業(yè)是整個汽車工業(yè)中上游產(chǎn)業(yè)，它在整個汽車工業(yè)鏈中占據(jù)越來越重要的位置。從目前中國汽車零部件企業(yè)的現(xiàn)狀來看，總的來說可以歸納為3個特點(diǎn)：

　　1． 市場潛力巨大

　　2． 大部分企業(yè)缺乏核心競爭力

　　3． 正在形成產(chǎn)業(yè)鏈

　　1. 市場潛力

　　國內(nèi)汽車生產(chǎn)和銷售量的上升刺激了零部件需求的增長，據(jù)權(quán)威部門統(tǒng)計，2003年，全國累計生產(chǎn)汽車444萬輛，同比增長35.2%；銷售汽車439萬輛，同比增長34.21%。轎車、客車、載貨車產(chǎn)銷量。全國累計生產(chǎn)轎車202萬輛，同比增長83.25%，比上年增長28.2個百分點(diǎn)；銷售轎車197萬輛，同比增長75.28%，比上年增長19.2個百分點(diǎn)。由此可以預(yù)見汽車零部件的需求亦會同步增長，甚至更高。因為除了與整車廠或主機(jī)廠配套，零部件的散件市場也越來越成熟，其銷售額從1994年的6.6億美元上升到2002年的25.4億美元；復(fù)合年增長率達(dá)18.4%。

　　2．企業(yè)核心競爭力

　　企業(yè)的核心競爭力是指企業(yè)在市場上為其他企業(yè)不可替代的地位。近年來，中外企業(yè)都在角逐中國這個巨大的汽車零部件市場。世界最大的專業(yè)零部件生產(chǎn)廠商如德爾福、李爾等企業(yè)在國內(nèi)紛紛建立了多家獨(dú)資或合資企業(yè)，逐漸占據(jù)了國內(nèi)汽車零部件的主流市場。這些外資與合資企業(yè)的發(fā)展，其核心競爭優(yōu)勢是強(qiáng)大的資金和技術(shù)優(yōu)勢，在短期內(nèi)，他們的到來促進(jìn)了我國汽車零部件工業(yè)技術(shù)水平的提高，縮短了我國汽車零部件水平與國外的差距。但是，外資與合資企業(yè)的市場份額擴(kuò)大，以及入世后汽車零部件全球化的采購趨勢，也給我國民族汽車零部件工業(yè)的生存和發(fā)展帶來嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　目前我國的汽車零部件企業(yè)在戰(zhàn)略格局上尚存在諸多問題，如：數(shù)量多，規(guī)模小、投資力度?。涣悴考髽I(yè)條塊分割，體系分割；研發(fā)、生產(chǎn)、與銷售服務(wù)脫節(jié)等，這些弊端致使成本居高不下、規(guī)模效益發(fā)揮不出來，造成資源的浪費(fèi)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不合理。

　　3.產(chǎn)業(yè)鏈的形成

　　由于汽車行業(yè)的上下游企業(yè)配套關(guān)系緊密，而且國內(nèi)市場隨著WTO的影響，日益與國際市場融合，一個從整車，系統(tǒng)供應(yīng)商，一線供應(yīng)商，二線供應(yīng)商以至更底層的供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)形成。這樣，我國汽車零部件行業(yè)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、市場規(guī)模、勞動力成本、制造業(yè)整體能力及上游相關(guān)產(chǎn)業(yè)能力等方面也有自己的優(yōu)勢，再加上國際上汽車行業(yè)開始實行零部件“全球化采購”策略、國際跨國汽車企業(yè)推行本土化策略，國內(nèi)市場出現(xiàn)了巨大的零部件配件缺口，我國汽車零部件工業(yè)面臨著巨大的商機(jī)和發(fā)展空間。

　　（二） 中國汽車零部件行業(yè)的發(fā)展策略

　　目前中國的汽車工業(yè)逐步告別高利時代，汽車價格會趨于和國際水平接軌，汽車零部件企業(yè)遭遇內(nèi)外擠壓洗禮，未來價格每年下降8%—10%。整車行業(yè)的壟斷使得零部件企業(yè)沒有話語權(quán)，為生存必須獲得“出線權(quán)”。中國汽車零部件行業(yè)大規(guī)模洗牌和兼并重組開始，2010年數(shù)量減少70%。對于大多數(shù)汽車零部件企業(yè)來說形勢是嚴(yán)峻的。那么中國的汽車零部件企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對呢？

　　在分析中國汽車零部件行業(yè)的發(fā)展策略之前，我們先看一下跨國汽車零部件巨頭的中國攻略。首先目前轎車的關(guān)鍵零部件100％由這些巨頭提供，跨國公司在中國全方位布局，獲利豐厚，售后服務(wù)市場成為投資新熱點(diǎn)。質(zhì)量、創(chuàng)新和服務(wù)是這些世界一流汽車零部件企業(yè)生存的根本法則。全球汽車零部件100強(qiáng)企業(yè)全球化經(jīng)營，規(guī)模巨大，最高收入達(dá)260億美元。這些企業(yè)帶給我們的啟示是，要想在未來5年甚至更長時間在中國的汽車零部件行業(yè)“出線”，必須在質(zhì)量、創(chuàng)新和服務(wù)上跟上世界先進(jìn)水平。大部分企業(yè)也意識到這一趨勢，并積極尋求提高的途徑，而進(jìn)行企業(yè)管理的信息化正在成為大多數(shù)企業(yè)的首選。

　　在企業(yè)管理信息化的過程中，眾多企業(yè)普遍的問題是如何通過企業(yè)管理信息化提升企業(yè)的核心競爭能力，其真正的實質(zhì)是管理走向現(xiàn)代化，信息化只是管理現(xiàn)代化必不可少的手段。因此，我們認(rèn)為企業(yè)在進(jìn)行管理信息化的時候，首先應(yīng)結(jié)合自身實際情況，選擇合理的管理模式，在此基礎(chǔ)上應(yīng)用信息化的手段來推動。而不是本末倒置，以為信息化必然帶來管理現(xiàn)代化，許多企業(yè)都有慘痛的教訓(xùn)。這一點(diǎn)從最近剛剛頒布的《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》中，專門針對汽車零部件行業(yè)的競爭力有直接的闡述，“ 汽車零部件企業(yè)要適應(yīng)國際產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，積極參與主機(jī)廠的產(chǎn)品開發(fā)工作。在關(guān)鍵汽車零部件領(lǐng)域要逐步形成系統(tǒng)開發(fā)能力，在一般汽車零部件領(lǐng)域要形成先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)和制造能力，滿足國內(nèi)外市場的需要，努力進(jìn)入國際汽車零部件采購體系?！薄?/P>

　　在管理運(yùn)作模式方面，“制定零部件專項發(fā)展規(guī)劃，對汽車零部件產(chǎn)品進(jìn)行分類指導(dǎo)和支持，引導(dǎo)社會資金投向汽車零部件生產(chǎn)領(lǐng)域，促使有比較優(yōu)勢的零部件企業(yè)形成專業(yè)化、大批量生產(chǎn)和模塊化供貨能力。對能為多個獨(dú)立的汽車整車生產(chǎn)企業(yè)配套和進(jìn)入國際汽車零部件采購體系的零部件生產(chǎn)企業(yè)，國家在技術(shù)引進(jìn)、技術(shù)改造、融資以及兼并重組等方面予以優(yōu)先扶持。汽車整車生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)逐步采用電子商務(wù)、網(wǎng)上采購方式面向社會采購零部件。 ”

　　從當(dāng)前汽車零部件行業(yè)的發(fā)展趨勢來看，國際流行的管理模式為多品種、小批量，準(zhǔn)時制和模塊化的精益供應(yīng)鏈模式，這一模式已為世界各國的汽車零部件行業(yè)巨頭所采用并經(jīng)過三十多年的發(fā)展，結(jié)合企業(yè)信息化的潮流，已成為汽車零部件行業(yè)的準(zhǔn)則。因此，汽車零部件行業(yè)企業(yè)的信息化應(yīng)從管理模式的角度出發(fā)，尋求專業(yè)領(lǐng)域的專家顧問進(jìn)行管理流程的優(yōu)化，尋求具有汽車行業(yè)背景的專業(yè)管理系統(tǒng)作為應(yīng)用平臺，這也是汽車行業(yè)汽車選擇信息化平臺的基本原則。

　?。ㄈ?汽車零部件行業(yè)企業(yè)的管理模式

　　精益供應(yīng)鏈由這樣幾個要素構(gòu)成：

　　·精益生產(chǎn)體系

　　·精益物流

　　·產(chǎn)品聯(lián)合設(shè)計

　　1．精益生產(chǎn)體系

　　精益生產(chǎn)體系是以客戶驅(qū)動為核心的生產(chǎn)方式，其生產(chǎn)準(zhǔn)則為在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)適當(dāng)數(shù)量的客戶要求的產(chǎn)品，因此能充分滿足多品種、小批量和交貨時間短的汽車市場的要求。從實現(xiàn)的手段來看，精益生產(chǎn)區(qū)別于常規(guī)的生產(chǎn)方式有如下幾個特點(diǎn)：

　　消除任何形式的浪費(fèi)

　　緊湊的產(chǎn)品生產(chǎn)流程

　　小批量，多品種的投產(chǎn)技術(shù)

　　工裝設(shè)備的管理技術(shù)

　　以看板為核心底車間底層控制方式

　　下面就這幾方面的特點(diǎn)進(jìn)行介紹。

　　消除任何形式的浪費(fèi)

　　首先，在精益生產(chǎn)體系中，浪費(fèi)被定義為凡是不增加產(chǎn)品價值的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都屬于浪費(fèi)的范疇，比如在制品的庫存，在制品的搬運(yùn)，原材料的庫存等。從常規(guī)的生產(chǎn)方式來看，許多屬于浪費(fèi)范疇的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都是理所應(yīng)當(dāng)，必然存在的，如在制品庫存等，而精益生產(chǎn)體系則認(rèn)為客戶并不會因為企業(yè)的在制品庫存多就購買你的產(chǎn)品，因此這是一種浪費(fèi)，這也是兩種生產(chǎn)體系所追求的目標(biāo)不同所產(chǎn)生的本質(zhì)的區(qū)別。精益生產(chǎn)追求的是滿足客戶的需求，而常規(guī)生產(chǎn)追求的是生產(chǎn)設(shè)備效率最大化，這種本質(zhì)的區(qū)別也是精益生產(chǎn)的精髓所在。對于各種形式的浪費(fèi)，都應(yīng)該通過持續(xù)的改善予以消除。其中最常用的作法，是日本首創(chuàng)的Kaizen管理方式。Kaizen的涵義為“改善”, 通過持續(xù)不斷的分拆現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程,分析其中的每一個環(huán)節(jié),改善其中的問題,然后再整合整個業(yè)務(wù)流程,使之整體上得到改觀.它不同于業(yè)務(wù)流程再造(BPR)之處是,Kaizen不是將構(gòu)筑企業(yè)的每一個“磚塊”一次性都來一個翻新,而是循序漸進(jìn)地逐個翻新已陳舊的“磚塊”,因而只要持之以恒,有有效的目標(biāo)管理方法去評估每一次翻新的結(jié)果,最終能大幅度提高工作效率.一個典型的案例是日產(chǎn)汽車公司的焊接機(jī)器人的Kaizen過程.該機(jī)器人早在1973引入生產(chǎn),在十年間,其單件產(chǎn)品焊接時間減少了60%,整體生產(chǎn)效率提高了20%.這一效果的取得是通過一系列的Kaizen措施達(dá)到的,盡管這些措施有些只減少了焊接時間0.5秒,但通過每3至6個月就進(jìn)行一次改善,這樣鏍旋式上升,最終以極少的費(fèi)用得到了巨大的效益.Kaizen可以說是一種管理理念而不是單純的技術(shù),是實現(xiàn)精益制造的基礎(chǔ).

　　緊湊的產(chǎn)品生產(chǎn)流程

　　在精益生產(chǎn)體系中，因為產(chǎn)品的生產(chǎn)為多品種，小批量，這就要求生產(chǎn)制造系統(tǒng)能夠適應(yīng)不同產(chǎn)品的制造工藝要求，以及因數(shù)量變化而產(chǎn)生的生產(chǎn)負(fù)荷波動的情況。

　　在實踐中，制造單元(Manufacturing Cell)、 U型生產(chǎn) 線是一種常用而且有 效的生 產(chǎn)流 程技 術(shù)，它是按照零部件加工工藝的要求，將所需的機(jī)器設(shè)備串連在一起，布置成為U型制造單元，并在此基礎(chǔ)上，將幾個U型制造單元結(jié)合在一起，連結(jié)成一個整合的生產(chǎn)線。起特點(diǎn)在于：

　　1 設(shè)備布置緊湊，減少了傳遞環(huán)節(jié)而造成的人力，時間的浪費(fèi)

　　2 U型制造單元的出口(末道工序)和進(jìn)口(首道工序)都在同一個位置，使得“拉式”的準(zhǔn)時制生產(chǎn)能夠在整個生產(chǎn)線和制造單元內(nèi)實現(xiàn)。

　　3 具有生產(chǎn)能力的柔性。作業(yè)人員處于U型制造單元內(nèi)，能同時操作兩邊的設(shè)備，在提高生產(chǎn)效率的同時， 大大增加了生產(chǎn)線的柔性，當(dāng)生產(chǎn)數(shù)量增加，可派調(diào)較多作業(yè)人員，每人的操作設(shè)備數(shù)減少，生產(chǎn)數(shù)量減少時，可一人操作多臺設(shè)備。

　　小批量、多品種的投產(chǎn)順序計劃

　　投產(chǎn)順序計劃要決定混合裝配線上不同產(chǎn)品的投入順序，這在不同情況下必須作不同的考慮。如果各工序的作業(yè)速度不一樣，就有全線停產(chǎn)的可能性。為了避免這種情況，就必須制定使各工序的作業(yè)速度差保持最小的投入順序計劃。很多投入順序制定方法都是基于這種思想。

　　但在制定投入順序計劃時，如果也注意到混合裝配線之前的各工序的生產(chǎn)均衡化，就應(yīng)該考慮設(shè)法減少供應(yīng)零部件的各工序產(chǎn)量以及運(yùn)送量的變化，減少在制品的儲存量。為了達(dá)到這個目的，混合裝配線所需要的各種零部件的單位時間使用量（使用速度）就應(yīng)盡可能保持不變。象這樣的以保持各種零部件的出現(xiàn)幾率為目標(biāo)的順序計劃制定方法，要想求其最優(yōu)解是非常困難的，目前在實踐中采用近似解法。

　　工裝、設(shè)備的管理技術(shù)

　　由于多品種，小批量的生產(chǎn)方式必然要求工裝設(shè)備的調(diào)整，切換比較頻繁，只有將工裝設(shè)備的調(diào)整，切換時間壓縮在合理的范圍之內(nèi)，精益生產(chǎn)的生產(chǎn)成本才能具有市場競爭力，要做到這一點(diǎn)，目前公認(rèn)的最有效的技術(shù)和方法包括：

　　·快速工裝設(shè)備切換技術(shù)SMED (Singe Minute Exchange of Die)

　　·全員生產(chǎn)保養(yǎng)方法TPM ( Total Productive Maintenance)

　　·整齊清潔的工作場所管理方法—5S管理

　　SMED技術(shù)

　　首先這一技術(shù)將工裝設(shè)備切換分為內(nèi)部整備作業(yè)，即只有停止設(shè)備才能實施的切換作業(yè)和外部整備作業(yè)，即可以在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的同時可進(jìn)行的工裝設(shè)備切換作業(yè)。SMED技術(shù)強(qiáng)調(diào)盡可能將內(nèi)部整備作業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠空麄渥鳂I(yè)，同時盡量縮短整備作業(yè)的時間，因此對多品種小批量而導(dǎo)致的生產(chǎn)線切換引起的生產(chǎn)停頓和生產(chǎn)成本上升的問題就可以有效地得以解決。

　　在縮短整備作業(yè)時間方面，通常采用下列手段：

　　外部整備作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化

　　使用快速螺栓或快速夾具

　　使用輔助工具

　　并行作業(yè)

　　TPM管理方法

　　TPM是一種生產(chǎn)設(shè)備的日常管理方法和理念，通過應(yīng)用各種設(shè)備保全技術(shù)，改善技術(shù)，是生產(chǎn)設(shè)備始終處于良好穩(wěn)定的工作狀態(tài)之中，避免因設(shè)備問題而導(dǎo)致的停工，停產(chǎn)，達(dá)到無災(zāi)害，無故障，無不良的目標(biāo)。其主要方法有保全預(yù)防（MP-Maintenance Prevention) 和 預(yù)防保全(PM-Preventative Maintenance)，其實現(xiàn)手段為生產(chǎn)現(xiàn)場 采用目視管理 ，即任何狀 態(tài)或故障都用醒目的看板列示，達(dá)到一發(fā)生問題就及時處理，設(shè)備狀態(tài)一目了然的效果。

　　通過TPM管理方法，可在以下方面得到明顯的效果

　　故障——故障發(fā)生率大大降低

　　作業(yè)切換時間——因為設(shè)備狀態(tài)良好穩(wěn)定，結(jié)合SMED技術(shù)，作業(yè)切換時間可大大縮短

　　設(shè)備維修——保證設(shè)備能有及時，合理的維修

　　5S管理

　　所謂5S管理，是指通過現(xiàn)場現(xiàn)物的規(guī)范，明確“場所，方法，標(biāo)識”，確定“定點(diǎn)，定容，定量”及大量使用目視管理等方法，手段，構(gòu)筑一個整潔，明了的工作場所。其最終目的是提升人員的素養(yǎng)，讓全體員工養(yǎng)成革除馬虎，認(rèn)真對待每一件小事，有規(guī)定按規(guī)定去做的良好習(xí)慣，為精益生產(chǎn)的導(dǎo)入打下基礎(chǔ)。

　　5S本身的含義是“整理、整頓，清掃、清潔，保持”，因其每一條的首字母均為S，故而得名，其要點(diǎn)在于：

　　定點(diǎn)——放在哪里合適

　　定容——用什么容器，顏色

　　定量——規(guī)定合適的數(shù)量

　　雖然5S只是一些看似簡單的工作守則和現(xiàn)場管理方法，但這卻是精益生產(chǎn)能否成功的基礎(chǔ)。

　　看板為核心底車間底層控制方式

　　看板最初是豐田汽車公司于己于50年代從超級市場的運(yùn)作機(jī)制得到啟示，作為一種生產(chǎn)，運(yùn)作指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的。其主要功能可概括為：

　　1、生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令 — 看板中記載著生產(chǎn)量，時間，方法，順序以及運(yùn)送量，運(yùn)送時間，運(yùn)送目的地，放置場所，搬運(yùn)工具等信息，從最后一道裝配工序逐次向前工序追溯。

　　2、防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送 — 看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來使用，沒有看板就不能運(yùn)送，只運(yùn)送看板上所規(guī)定的數(shù)量。

　　3、進(jìn)行“目視管理”的工具 — 看板必須附在實物上存放，前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對于生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然很容易管理。

　　4. 改善的工具。 通過不斷減少看板的數(shù)量，工序間的在制品存量就會相應(yīng)減少，這樣過高的在制品庫存所掩蓋的設(shè)備故障，不良產(chǎn)品等問題便會直接暴露出來，從而必須立即采取改善措施來解決問題。

　?。ㄋ模┚婀?yīng)鏈在中國汽車行業(yè)的應(yīng)用

　　作為汽車零部件行業(yè)的全球領(lǐng)先的管理應(yīng)用系統(tǒng)供應(yīng)商，QAD公司已為全球頂尖的零部件供應(yīng)商提供了企業(yè)管理解決方案，其中包括德爾福、偉世通、李爾、弗吉亞等。以下以QAD在中國的一個實際的案例來看如何在汽車行業(yè)實現(xiàn)精益供應(yīng)鏈的管理。

　　下圖所示是中國的一家汽車制造企業(yè)，其生產(chǎn)管理的理念是從日方引入的精益供應(yīng)鏈體系，其生產(chǎn)布局【參見（圖1）】。

　　企業(yè)按照市場需求制定各種車型的生產(chǎn)計劃，同時根據(jù)精益生產(chǎn)的投產(chǎn)順序計劃，制定出每日的投產(chǎn)順序計劃，主生產(chǎn)線按照投產(chǎn)順序計劃開始混流裝配具體的車型，每一裝配工序工位的旁邊就是待裝配零部件的庫位，整個工廠不設(shè)任何獨(dú)立的零部件倉庫，所有的零部件庫存均放置于如圖所示的現(xiàn)場待裝配零部件庫位，該庫位的補(bǔ)貨由看板管理，一旦庫存量少于一定水平，便向供應(yīng)商或第三方物流發(fā)出送貨指令，一般該庫存量維持在二小時的生產(chǎn)供應(yīng)量，這樣大大減少了在制品的庫存積壓。本地的系統(tǒng)供應(yīng)商或第三方物流接到送貨指令便立即進(jìn)行補(bǔ)貨。第三方物流自己負(fù)責(zé)對外地的供應(yīng)商的補(bǔ)貨運(yùn)作。 在裝配生產(chǎn)線上，各工位之間利用生產(chǎn)看板進(jìn)行拉式生產(chǎn)。

　　該作業(yè)模式充分運(yùn)用了精益供應(yīng)鏈的基本方法，簡便易行，不僅能滿足多品種，小批量的要求，而且生產(chǎn)成本亦得到有效的控制，為企業(yè)贏得了市場競爭力。

　　這樣一整套的精益供應(yīng)鏈模式的實現(xiàn)是建立在ERP系統(tǒng)之上的。作為國際領(lǐng)先的精益供應(yīng)鏈解決方案的供應(yīng)商，QAD公司的eB2產(chǎn)品為企業(yè)實現(xiàn)上述運(yùn)作模式提供了全面的支持。