在產業(yè)上，得益于他成功跳出投融困境，對并購對象的嚴格選擇，以及其出色的產業(yè)整合能力
    航民股份（600987）剛公布的招股書說，萬向集團是它的第二大股東；蘭寶信息（000631）說它的大股東已與萬向集團簽訂產權轉讓重組的“框架性協(xié)議”，后者很可能成為第一大股東。此前不久，萬向集團剛將其所持華冠科技（600371）、承德露露（000848）的股權轉讓給旗下公司萬向三農，這起左手倒右手的股權交易，被視為萬向集團實際控制人魯冠球在退休前，空前少躍的交易中的一筆——加上萬向錢潮（000559，持股58.52％）、華冠科技（持股29.95％）、承德露露（持股26％）、中色股份（000758，持股10％）、納斯達克上市的UAI，萬向集團擁有的上市公司已達7家，一個“萬向系”終于浮現。
    60歲的魯冠球，1969年用4000元創(chuàng)辦公社農機廠起家，到今日擁有近120億元資產、30多個全資或控股經濟實體，做出一個跨國經營的萬向集團，他幾乎榮獲當代中國企業(yè)家所有榮譽，相比那些在資本市場翻云覆雨的晚輩，他更有資格取代他們站在聚光燈下。
    然而，他的故事卻遠離傳媒：謹慎的掌控，令幾乎所有的收購過程缺乏驚心動魄的元素——這些成功掩蓋了其迅猛擴張的一面。謹慎，這是魯冠球的大智慧，也是他屹立30多年不倒的技巧。因此，萬向集團近期在資本市場的異動，也許并非像猜測的那樣：迅速搶占德隆崩盤之后的市場空白。
    堪與GE媲美的成長曲線
    中國資本市場并購有兩大流派：一以資金現金流為核心，如德隆系、格林系，體現為大躍進式擴展；二以經營現金流為核心，如萬向系，風格偏穩(wěn)健。
    民企融資難。相比同類，萬向集團嫡系公司萬向錢潮卻在魯氏謹慎的風格之下，已然成功躍出投融困境。
    萬向錢潮盈利能力出色，最近5年各項指標上，均高于行業(yè)平均水平（見表1）。主營業(yè)務利潤率和行業(yè)平均值較為接近，這體現出了它相比同行具有更強的費用控制能力；對比同行，它的凈資產收益率比總資產收益率具有更大的優(yōu)勢，反映出具備較好的財務杠桿應用能力；最難得的是，5年中它一直保持著穩(wěn)定的資產收益率。比如凈資產收益率，最低是2001年度的9.55％（同期的行業(yè)平均值是負0.98％），最高的2000年度15.79％（行業(yè)平均為5.44％）。
    在現金流量的控制上，近5年中，萬向錢潮總計有10.7億元的現金流入，其中后4年基本穩(wěn)定在每年2.5億元左右。在投資支出方面，5年總計近14億元的投資現金流出，平均每年近2.8億元?；I資所產生的現金流狀況表明，萬向錢潮在1999和2000兩個年度為負值，之后3年中由于加強了外部融資，5年總計籌資5.76億元，平均1.15億元／年，不僅彌補了投資和經營現金之間的缺口，還有總計2.46億元的現金流入。
    在1993年上市之后，10年中萬向錢潮的主營收入、總資產分別增長了10.07、13.24倍，相比之下，凈利潤和股東權益的增長較低，分別為4.74、6.58倍。
    可見，與很多上市公司借助貸款盲目擴張規(guī)模相比，“萬向錢潮”的規(guī)模增長踏踏實實地建立在主業(yè)盈利基礎之上，其經營現金流持續(xù)穩(wěn)定增長，成為一切經營活動的核心。公司最近5年的資產負債率最高52.4％，最低38.7％，也保持在一個比較合理且穩(wěn)定的水平。
    一一列舉這些數字也許是枯燥的，如果把“萬向錢潮”從1993直到2003年度的總資產和凈資產數字轉成圖表，展現在人們眼前的是一張可以和韋爾奇的GE相媲美的完美成長曲線?。ㄒ妶D1）
    正是由于萬向錢潮堅持了魯冠球所闡述的“專注主業(yè)”的精神，謹慎而又心無旁騖地在汽配行業(yè)拓展經營。隨著汽車業(yè)的興旺也取得了巨大的成功。在萬向集團后來縱橫捭闔于房產、物流、金融及農業(yè)產業(yè)化之時，萬向錢潮以其扎實的產業(yè)基礎和穩(wěn)定的現金流，成為萬向集團堅實的根據地。
    謹慎的產業(yè)擴張
    魯冠球的并購之路也并非坦途一片。2000年9月，陜西金葉一、四大股東計劃以2.8元／股，分別向萬向集團出讓所持的18.96％和3.9％股份，若完成，萬向集團將晉身為第一大股東。但是半年后，陜西金葉以“股權轉讓事項已跨年度，公司財務狀況發(fā)生較大變化”為由，中止此次轉讓。
    個中真正原因旁人未必可知，但有一點是可以推知的：作為浙江老板到西北投資，出手太過小氣——在交易簽署的2000年，上市公司轉讓平均溢價率為20.1％，陜西金葉可說當時是一家業(yè)績優(yōu)良企業(yè)，其股權轉讓溢價率卻僅為3.32％，遠遠低于平均數。
    在萬向集團準備收購ST襄軸之前，襄樊市政府和ST襄軸有關領導數次奔赴浙江，即使這樣，魯冠球也未輕易接受。自2003年4月起，他幾次派人去公司摸底、勘察。
    雙方的焦點最終集中在三個問題上：人員、有效資產和成本。但在ST襄軸的員工大幅減少、無效資產剝離、里外都查看并瘦身丟包袱之后，魯冠球的疑慮依然未消。上市公司對于襄樊這樣一個區(qū)域性城市的職工來說，是“金飯碗”，從7000多名員工到1600余人，其分流人員還能從其他地方找到這樣的“金飯碗”嗎？如果不能，則必然會給ST襄軸的后續(xù)整合帶來困難。魯冠球最終選擇放棄。
    對于無法把握的收購對象，魯冠球寧可舍棄甚至拱手讓與他人。這種謹慎，同樣在萬向錢潮的產業(yè)擴張中有著精彩表演。
   并購需要相同背景的人員
    除去利益以外，并購還需要共同的語言基礎，生于1951年的黑龍江富華集團總公司核心人物付華廷，是中國發(fā)展集體經濟的典范，與魯冠球有共同語言，令萬向并購華冠科技成功。
    2000年6月30日，富華集團以2.2元／股將子公司華冠科技部分股權轉讓給萬向集團，令后者成為二股東。兩年后，華冠科技IPO成功，萬向這筆投資立即增值，即使僅溢價10％出售，兩年的平均年投資收益率也可達14％ .
   由近及遠，與自身的控制能力相匹配
    1994、1995年間，萬向錢潮的7項長期股權投資全部投向浙江本地企業(yè)，1996年6件新增投資項目中開始出現了一家外地企業(yè)──許昌中亞有限公司。1998年新增兩家，江蘇龍山軸承公司和九江昌河股份有限公司，增持1家。1999年又新增一家外地企業(yè)，武漢萬向汽車制動器有限公司。2000年新增兩家萬向哈飛汽車底盤系統(tǒng)有限責任公司、江蘇萬向龍山軸承有限公司，增持兩家。2001年新增4家，增持1家。2002年新增1家，江西萬向昌河汽車底盤系統(tǒng)有限公司。2003年新增兩家，合肥萬向錢潮汽車零部件有限公司、淮南錢潮軸承部件有限公司。
    萬向錢潮在10年間，總計62項長期新增或增持股權投資之中，非浙江項目僅有18項。可以看出，它在考慮對外投資時，嚴格地按照在屬地化發(fā)展壯大，然后再向外擴張的原則行事，由近及遠。在公司所在的浙江省基本完成同行業(yè)的整合之后，才慢慢把整合的觸角伸向外地。即使是外地投資項目，也同樣基本遵循著先近后遠的原則，主要的整合對象還都在周邊的江蘇、安徽等地 .
   由小到大，與自身的發(fā)展規(guī)模相匹配
   對萬向錢潮10年來的各項新增股權投資涉及金額情況進行統(tǒng)計，可以看到，按照涉及股權投資項目的平均每個項目交易金額，從1994、1995年的數百萬元級投資，逐漸增長到上千萬元級，直至最高2002年的平均每個項目投資達4576萬元。
   對照萬向錢潮近6年來長期股權投資的數額和公司當年的總資產、凈資產狀況（見圖2），公司在進行對外股權投資的審慎態(tài)度。和許多試圖“一口吃成胖子”的民企不同，萬向錢潮始終把用于長期股權投資的總金額控制在一定的比例之內，即使在最高的2002年，也僅是接近當年公司總資產的20％ .
    從本行到其他，與發(fā)展中抗風險能力相匹配
    從公司股權投資對象的業(yè)務范圍來看，萬向錢潮嚴格遵循了行業(yè)化發(fā)展的路線。
    在早期，公司僅有單一產品萬向節(jié)的時候，最早的整合想法是先整合與公司核心產品相關的其他產品生產商，如生產鋼球、滾柱、滾針、滾子的浙江滾動體有限公司，生產熱處理設備、保持架、沖壓滾針軸承等的浙江大鼎機電有限公司。
    之后，隨著幾個產品的相繼成功，公司開始考慮產品在整個汽配行業(yè)中的配套系列，開始針對產品系列化的并購，如1996年開始控股萬向機械、特種軸承、汽車軸承以及生產萬向節(jié)總成的許昌中亞。
    經過如此持續(xù)的對外擴張發(fā)展，萬向錢潮在十數個汽車配件產品市場形成了優(yōu)勢地位，并最終成就了萬向集團在中國汽配行業(yè)的龍頭地位。（來源:財經時報）