目前，中國(guó)零部件企業(yè)正在陷入“低技術(shù)含量－低利潤(rùn)率－低研發(fā)費(fèi)用－低技術(shù)含量”的惡性循環(huán)圈。如何突圍已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)零部件企業(yè)最迫切的問題。實(shí)施海外并購(gòu)獲得技術(shù)，或者依靠低成本優(yōu)勢(shì)開拓海外市場(chǎng)，這些似乎都是國(guó)內(nèi)汽車零部件企業(yè)突圍的兩條捷徑。然而，現(xiàn)實(shí)的情況是，這兩條捷徑并非坦途，零部件企業(yè)要想通過這兩種方式得到發(fā)展，還要耗費(fèi)大量時(shí)間，交更多的學(xué)費(fèi)。

    倪威，亞新科集團(tuán)全球銷售與市場(chǎng)副總裁，負(fù)責(zé)亞新科集團(tuán)全球銷售和市場(chǎng)的協(xié)調(diào)與管理工作。在加盟亞新科集團(tuán)之前，他曾在奔馳公司供職4年，曾任維修工程師和培訓(xùn)師，他還在通用汽車公司擔(dān)任了4年的制造和產(chǎn)品經(jīng)理。作為當(dāng)時(shí)籌建小組的成員，負(fù)責(zé)籌建通用汽車廣州轎車組裝廠。

　　在談到目前國(guó)內(nèi)汽車零部件企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r時(shí)，他表示，中國(guó)汽車零部件企業(yè)有成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還要有技術(shù)，沒有技術(shù)只靠成本是得不到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的。他說：“無論是國(guó)有企業(yè)還是民族企業(yè)，都要先做強(qiáng)，再做大，而做大不一定是企業(yè)的最終目的?！?

　　他認(rèn)為，海外并購(gòu)和拓展海外市場(chǎng)，是目前國(guó)內(nèi)汽車零部件企業(yè)發(fā)展的出路，但走這兩條路，必須要了解海外文化背景。中國(guó)的文化背景與國(guó)外大相徑庭，導(dǎo)致外國(guó)人與中國(guó)人看問題的角度和方法截然不同，如果不了解對(duì)方的文化背景，極有可能造成矛盾。在并購(gòu)談判中，由于各自文化背景不同，導(dǎo)致談判破裂的情況并不罕見。他舉了一個(gè)簡(jiǎn)單而又形象的例子：比如兩個(gè)人從不同的角度去看一個(gè)圓筒。一個(gè)人是從上面俯視，看到的是一個(gè)圓形，另一個(gè)人是從水平面?zhèn)纫?，看到的是一個(gè)矩形。兩個(gè)人得到的觀點(diǎn)截然相反，其實(shí)兩個(gè)人都沒有錯(cuò)，只是看的角度不同而以。

　　在關(guān)于海外業(yè)務(wù)方面，他舉了一個(gè)實(shí)例。在亞新科成立初期，一次一個(gè)美國(guó)客戶訂購(gòu)產(chǎn)品，客戶先將傳真發(fā)到亞新科北京辦公室，再由北京辦公室轉(zhuǎn)發(fā)到地方生產(chǎn)廠，客戶訂的產(chǎn)品名為“well fixture（好卡具）”，什么是“好卡具”，倪威沒有弄明白，于是將問題轉(zhuǎn)回給北京辦公室，由北京辦公室轉(zhuǎn)發(fā)給美國(guó)客戶，最終弄明白原來是“weld fixture（焊接卡具）”，就因?yàn)橐粋€(gè)英文字母，卻耽誤了整整3周時(shí)間。所以，不管是海外并購(gòu)還是海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)，了解相互的文化背景是非常重要的。

　　倪威表示，即便是像亞新科這樣的立足于國(guó)內(nèi)，同時(shí)又是外商獨(dú)資、擁有國(guó)內(nèi)國(guó)外雙重背景的企業(yè)，在海外辦公室都要派駐一名中國(guó)副總經(jīng)理，目的就是為了更好地交流兩國(guó)文化。

　　談到物流，倪威的感觸更為深刻。他說，1999年，亞新科集團(tuán)的年銷售額只有250萬～300萬美元，而花費(fèi)在物流上的費(fèi)用就高達(dá)50萬美元。所以，當(dāng)時(shí)亞新科是虧損的，主要原因就在于物流。他說，由于客戶每次購(gòu)入的產(chǎn)品有限，而為了防止資金占用和庫存積壓，該產(chǎn)品又不能大量生產(chǎn)，同時(shí)又缺乏對(duì)客戶的監(jiān)控，所以每次當(dāng)客戶需要產(chǎn)品時(shí)，為了在合同時(shí)間內(nèi)送到，只能進(jìn)行空運(yùn)，大大增加了物流成本。

　　現(xiàn)在，亞新科已經(jīng)在美國(guó)建立了9個(gè)庫房，又通過3年多時(shí)間的摸索創(chuàng)建了一套軟件監(jiān)控系統(tǒng)，對(duì)客戶，生產(chǎn)廠和庫房進(jìn)行監(jiān)控，保證產(chǎn)品以最廉價(jià)的物流方式，準(zhǔn)時(shí)送到客戶手中。這套體系如果讓國(guó)有企業(yè)或民營(yíng)企業(yè)去完善和熟悉，最少需要3～5年的時(shí)間。這期間，企業(yè)還是要將大量的金錢花費(fèi)在物流上。

　　隨著中國(guó)零部件市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，零部件利潤(rùn)率逐漸下滑。但可以肯定的一點(diǎn)是，技術(shù)含量越高的零部件產(chǎn)品，利潤(rùn)率越高，價(jià)格變化也越平穩(wěn)。倪威說，零部件企業(yè)可以與地方大學(xué)進(jìn)行合作來提高自己的技術(shù)含量，并不一定非要走海外并購(gòu)的路。

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