亞洲顛覆者

　　1999年，當(dāng)劉明隆剛剛進(jìn)入通用汽車時(shí)，同事們還在開玩笑說：“我們?yōu)槭裁床话沿S田買下來(lái)？”“雖然那個(gè)時(shí)候豐田已經(jīng)讓大部分美國(guó)人感到失落，但他們還想通過一貫的資本運(yùn)作打敗對(duì)手?！眲⒚髀≌f。但到了2003年，通用人已經(jīng)大喊：“狼來(lái)了！”那一年，豐田、本田、日產(chǎn)等日本企業(yè)已經(jīng)在北美開了16個(gè)工廠。而等到2005年4月，劉明隆離開通用汽車的時(shí)候，他的同事們正在為怎樣才能盡快把手中的GM股票賣出去而奔走。

　　在本次底特律車展上，通用推出的主力車型依然是各種豪華SUV，而豐田力推的則是其連續(xù)7年蟬聯(lián)北美汽車銷量第一的佳美，而2006北美年度轎車和卡車兩項(xiàng)大獎(jiǎng)均被本田拿下，這也是12年以來(lái)，首次由一家公司拿下北美兩項(xiàng)年度車獎(jiǎng)。在車展入口右側(cè)的過道上，來(lái)自中國(guó)、出身農(nóng)民的吉利汽車董事長(zhǎng)李書福底氣十足站在那里，這次他只帶來(lái)了一款產(chǎn)品——自由艦，并宣稱2008年將進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。李書福能把自由艦賣到1萬(wàn)美元以下的根本原因則是，其人均勞動(dòng)力成本是3.5美元/小時(shí)，而通用的這一數(shù)字則為73.33美元。事實(shí)上，這個(gè)相貌平平的中國(guó)人在2001年就曾大喊：“未來(lái)的十年、二十年，通用、福特一定會(huì)破產(chǎn)，不是它們經(jīng)營(yíng)得不好，而是全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律決定了美國(guó)將成為汽車行業(yè)的沙漠。”

　　2005年，豐田在全球銷售額為809萬(wàn)輛，通用為920萬(wàn)輛；但豐田的利潤(rùn)率為9％，通用則只有3%。今年初，豐田公司宣布將在2006年把全球銷量提高到906萬(wàn)輛，開始在銷量上與通用爭(zhēng)奪王位?！叭蚱囆袠I(yè)的實(shí)質(zhì)性洗牌已經(jīng)來(lái)臨，傳統(tǒng)的歐美企業(yè)逐漸沒落，東亞勢(shì)力已經(jīng)崛起?！睎|方證券股份有限公司證券研究所所長(zhǎng)助理鄧宏光分析說，“這種格局的演變是全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化和制造基地轉(zhuǎn)移造成的，是必然的?！倍陉愑煽磥?lái)，福特發(fā)明的大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式推動(dòng)了全球汽車產(chǎn)業(yè)浪潮的第一次轉(zhuǎn)移，之后通用、福特取代了歐洲企業(yè)的霸主位置，而豐田的精益生產(chǎn)方式正是第二次汽車產(chǎn)業(yè)浪潮轉(zhuǎn)移的標(biāo)志。

　　兩次浪潮中的主角采取了完全不同的擴(kuò)張方式。兼并收購(gòu)貫穿于通用等歐美企業(yè)的發(fā)展史，到目前為止，通用直接或間接擁有16個(gè)品牌，且大多位于歐洲、澳大利亞等高福利國(guó)家。而日韓企業(yè)則采取在當(dāng)?shù)亟◤S的方式，且建廠地點(diǎn)大多選在偏遠(yuǎn)落后的農(nóng)業(yè)州?！耙环矫?，這些地區(qū)積極吸引外資，提供很好的投資環(huán)境，而更重要的是這里工會(huì)勢(shì)力很弱，工人沒有工會(huì)身份，不受工會(huì)組織的保護(hù)，可以比較自由地招聘或辭退，而這正是日本企業(yè)的精明之處。”鐘師說。

　　在產(chǎn)品策略上，日本企業(yè)利用兩次能源危機(jī)緊緊抓住節(jié)油經(jīng)濟(jì)型轎車不放，并采取集中競(jìng)爭(zhēng)策略——即車型少，但每款車型的生產(chǎn)批量大，從而大幅降低單車加工成本。反觀通用，雖然也努力在用同一套模具上生產(chǎn)出的產(chǎn)品掛不同的品牌，以節(jié)約研發(fā)成本，但它始終不能做到像豐田那樣，在佳美轎車的基礎(chǔ)上推出五六款車，每個(gè)車型均能大獲成功。同時(shí)，數(shù)十年的兼并收購(gòu)讓通用的高端豪華車廣泛分布于別克、卡迪拉克、薩博等多個(gè)品牌，而市場(chǎng)需求量日益增加的小型經(jīng)濟(jì)型轎車則主要依靠雪佛蘭、歐寶和其在韓國(guó)收購(gòu)的大宇汽車?！柏S富的品牌系列曾經(jīng)是通用行之有效的競(jìng)爭(zhēng)策略，但幾十年后的今天，一系列銷量很小的貴族品牌已經(jīng)成為它的負(fù)擔(dān)。”鄧宏光說。

　　在2005年通用汽車的年度會(huì)議上，瓦格納承認(rèn)：“如果我們還有機(jī)會(huì)重返5年前，我們大概會(huì)多下些功夫思考如何保證我們?cè)O(shè)計(jì)的每一款產(chǎn)品都與眾不同，能在市場(chǎng)上獲得成功?！比欢?，時(shí)光無(wú)法倒流。

　　中國(guó)問題

　　北京的蝴蝶扇動(dòng)翅膀，就能引起紐約的一場(chǎng)風(fēng)暴。吉利的李書福已經(jīng)感受到了通用汽車危機(jī)帶來(lái)的“蝴蝶效應(yīng)”。在2006年底特律車展前夜，吉利集團(tuán)在底特律美食花園酒店舉行“底特律吉利之夜”華裔座談會(huì)及晚宴，“報(bào)名參加這個(gè)座談會(huì)的共有200多位底特律汽車城的資深華裔工程師，大多就職于三大汽車集團(tuán)。但由于酒店空間有限，幾位主管副總裁最后僅邀請(qǐng)了大約70多位吉利急需的工程技術(shù)人才參會(huì)。”

　　感受到美國(guó)本土汽車產(chǎn)業(yè)衰敗的可能還會(huì)包括上海通用員工——當(dāng)他們領(lǐng)取年終獎(jiǎng)金的時(shí)候。盡管今年，通用汽車第一次超過大眾成為中國(guó)汽車市場(chǎng)銷量冠軍。但知情人士透露，以前上海通用的利潤(rùn)基本是以再投入的形式放在合資企業(yè)里，沒有進(jìn)行分紅，但今年通用特別要求分紅，希望這里的利潤(rùn)能支持一下北美。

　　上海通用現(xiàn)在是幫助通用汽車持續(xù)創(chuàng)造利潤(rùn)、不斷輸血的重要機(jī)構(gòu)，也是其全球業(yè)務(wù)中為數(shù)不多的盈利機(jī)構(gòu)。理論上，通用會(huì)傾斜更多的資源以維護(hù)其在中國(guó)市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)勢(shì)頭。但如果通用面臨的危機(jī)進(jìn)一步惡化，它在中國(guó)的機(jī)構(gòu)還是會(huì)面臨后續(xù)投入資金不足的問題。如果它減少投入，會(huì)喪失新的機(jī)會(huì)。一個(gè)明顯的例子是德爾福中國(guó)，盡管它并沒有隨著母公司一起宣告破產(chǎn)保護(hù)，但已經(jīng)停止了大規(guī)模業(yè)務(wù)拓展的步伐，也不再新進(jìn)員工。

　　業(yè)內(nèi)分析師稱，隨著韓國(guó)和日本汽車制造商提高在華產(chǎn)量，通用汽車也面臨著同在美國(guó)一樣的競(jìng)爭(zhēng)壓力，其主導(dǎo)地位將受到威脅。美林(Merrill Lynch)中國(guó)股票研究部負(fù)責(zé)人麥翠華說，通用汽車目前在中國(guó)仍領(lǐng)先于亞洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但其地位在今后兩年將面臨更大的的不確定性。德意志銀行駐香港汽車分析師Eugene Yeoh認(rèn)為，日本、韓國(guó)和中國(guó)廠家將成為中國(guó)汽車市場(chǎng)的贏家。

　　但在國(guó)內(nèi)業(yè)界人士看來(lái)，中國(guó)購(gòu)買通用在其他地區(qū)出售業(yè)務(wù)的可能性為零。拿到也消化不了。上汽雙龍和南汽羅孚目前虧損數(shù)千萬(wàn)美元的現(xiàn)狀，證明了國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)跨國(guó)汽車公司的“遺產(chǎn)”還缺乏消化能力，以至于上汽集團(tuán)不得不重新修訂自己的海外戰(zhàn)略。

　　很長(zhǎng)一段時(shí)間，上汽一直努力幫助通用汽車在中國(guó)掃清障礙，整合各個(gè)分散業(yè)務(wù)。作為回報(bào)，通用將這個(gè)伙伴帶入了大宇汽車的董事會(huì)。但如今，有意上市的上汽恐怕也很難指望通用汽車再慷慨解囊成為戰(zhàn)略投資者。

　　能否重生？

　　瓦格納在不久前發(fā)表的一封公開信中說道：“通用汽車絕對(duì)沒有任何申請(qǐng)破產(chǎn)的計(jì)劃、策略和想法?！爆F(xiàn)在的他正在全力挽救這場(chǎng)危機(jī)。

　　2005年11月21日，在瓦格納的重組計(jì)劃宣布之后，UAW很快發(fā)表聲明：它將致力讓通用汽車公司繼續(xù)為那些被解雇的員工支付工資，直到2007年前的勞動(dòng)合同結(jié)束為止。不僅如此，UAW主席以及副主席表示，通用宣布的這一計(jì)劃能否推行，還要取決于工會(huì)與公司正在進(jìn)行的談判以及2007年的談判。

　　和遙遙無(wú)期的裁員、關(guān)廠相比，出售業(yè)務(wù)塊更加簡(jiǎn)單、直接。

　　2005年2月，通用汽車以19.9億美元的代價(jià)與菲亞特正式分手。同年10月，通用將其持有的富士重工20%的股份全部售出，由此獲得8億美元現(xiàn)金。此外，在通用出售計(jì)劃之列的還有最賺錢的通用汽車金融服務(wù)公司（GMAC）的控股權(quán)和通用所持有的日本五十鈴公司 20.2 ％的股份。

　　據(jù)華爾街分析師估算，如果兩筆交易成功，通用將由此獲得33億美元-37億美元的現(xiàn)金。“瓦格納的這些決定下得太晚了，而且不夠徹底?！编嚭旯庠u(píng)論說，“他早就應(yīng)該效仿通用電器杰克·韋爾奇那樣，當(dāng)一個(gè)品牌不能造血的時(shí)候，立刻放棄?！编嚭旯庹f。“像薩博、歐寶這類長(zhǎng)期巨額虧損的品牌應(yīng)該盡早割掉?！?

　　然而，通用的這些措施只是“治標(biāo)”而非“治本”。據(jù)知情人士透露，在通用汽車內(nèi)部已經(jīng)在考慮一種可能：盡可能剝離在北美的制造類業(yè)務(wù)，將其轉(zhuǎn)移到人力成本較低的國(guó)家或地區(qū)，只在北美保留決策、研發(fā)基地和能夠支撐北美需求的組裝廠。

　　類似艾柯卡重振克萊斯勒的奇跡會(huì)發(fā)生嗎？別忘了克萊斯勒當(dāng)年是依靠美國(guó)政府的12億援助基金才緩過勁來(lái)，而且最終還是以賣給戴姆勒公司作為結(jié)局。