“Dancing with the Devil（與魔鬼共舞）”，這是由底特律兩位資深汽車記者共同創(chuàng)辦的www.thetruthaboutcars.com “車界真相”網(wǎng)站上的最新文章，它也是該網(wǎng)站上“通用汽車死亡觀察”系列的第51篇。在2005年4月3日，Robert Farago寫下了這個“觀察”系列的第一篇：GM Must Die（通用汽車死定了）。

　　將近一年以來，整個底特律，不，整個全球汽車業(yè)界都在討論一個問題：通用汽車——這個上個世紀(jì)的全球汽車業(yè)老大和今天的泥足巨人，究竟離死亡還有多遠(yuǎn)？它有可能的破產(chǎn)重組對全球汽車業(yè)格局究竟意味著什么？事實上，它的盛衰牽連如此之大——足以導(dǎo)致涵蓋5國10家企業(yè)的世界汽車業(yè)“6+4”格局正在發(fā)生根本性的改寫。

　　2005年11月21日，通用汽車董事長兼CEO里克·瓦格納向華爾街的分析師們宣布了他“血淋淋”的企業(yè)重組計劃——3年內(nèi)裁員3萬，關(guān)閉9家工廠，但華爾街第二天還是把GM的股價打入18年來的最低點(diǎn)。標(biāo)準(zhǔn)普爾將其信用評級定為“垃圾”級，越來越多的華爾街分析師認(rèn)為一切為時已晚：通用汽車將在未來12個月內(nèi)申請破產(chǎn)保護(hù)。 　

　　英國《金融時報》管理專欄作家西蒙·倫敦在梳理、總結(jié)了近10余年來的有關(guān)優(yōu)秀商業(yè)著作后，這樣總結(jié)道：“企業(yè)持續(xù)成功屬于例外。一旦喪失了推動其達(dá)到巔峰的動力，很少有企業(yè)能重新恢復(fù)增長?！?

　　當(dāng)通用汽車告別昔日輝煌的時候，對另一些新企業(yè)來說，意味著機(jī)會。

　　“活癌癥”

　　2006年1月8日，一年一度的底特律汽車展召開，站在通用展臺前的是52歲的瓦格納和他的老搭檔、73歲的GM產(chǎn)品開發(fā)總監(jiān)兼副董事長鮑伯·盧茨，此二人和剛剛被換掉的GM首席財務(wù)官兼副董事長約翰·迪瓦恩被稱作通用汽車的“老人幫”。當(dāng)瓦格納和盧茨向媒體闡述著他們將如何扭轉(zhuǎn)通用汽車15年以來最為嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)時，展館外數(shù)百名底特律汽車工人的游行增加他們言語間的尷尬，工人們手中的標(biāo)語寫道：“叛徒還我養(yǎng)老金！”

　　已經(jīng)在通用汽車工作了29個年頭的瓦格納十分清楚，GM面臨的是1908年以來最危險的時刻。2005年前三個季度，其在北美虧損48億，市場占有率從年初的28%降低到23.6%，而這一數(shù)字意味著通用已經(jīng)難以維持它在北美的300多家經(jīng)營機(jī)構(gòu)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而引發(fā)通用面臨破產(chǎn)保護(hù)危機(jī)更直接的導(dǎo)火索是，2005年10月，全球最大的汽車零部件供應(yīng)商德爾福（1999年從GM中拆分出去）因無法負(fù)擔(dān)不斷上升的養(yǎng)老金和人員福利而申請了破產(chǎn)保護(hù)，而人力成本問題本身正是通用正在面臨的一個“活癌癥”。

　　曾在通用汽車工作了6年的福田汽車車身工程部副經(jīng)理劉明隆對《中國企業(yè)家》說：“工會和工人有一個攻守同盟，工會規(guī)定工人必須加班，即使不干活，在那里呆著，也可以拿錢。工會正在成為北美制造業(yè)發(fā)展的巨大障礙，而通用拿UAW（全美汽車工人聯(lián)合會）一點(diǎn)辦法沒有?！惫_數(shù)據(jù)顯示，美國所有產(chǎn)業(yè)工人平均工資加福利大約為每小時22.38美元，汽車工會會員為62美元?！肮囊粋€重要任務(wù)就是向老板要更多的加班時間，就算產(chǎn)能不足，沒有活干，工人每周也要加班到58個小時，領(lǐng)取加班費(fèi)?！眲⒚髀≌f。在工會的保護(hù)下，工人每年的薪金有固定漲幅，一個初中畢業(yè)的熟練的模具工年薪可以達(dá)到十幾萬美元，而一個擁有博士文憑的工程師剛進(jìn)入通用也才有幾萬美元的年薪。 
 
　　在通用，工人并不關(guān)心企業(yè)的虧損和危機(jī)，因為“首先被裁掉的不是工人，而是汽車企業(yè)內(nèi)部采取合同制的工程師，這批人受到的沖擊最大?！痹诒泵榔囆袠I(yè)工作了12年的福田工程研究院副總工程師蔣曉春對本刊說道。工人即使被裁掉，也并不擔(dān)心自己的命運(yùn)，按照美國有關(guān)法律，企業(yè)免費(fèi)提供汽車工會工人的醫(yī)療保險，并要無限期負(fù)擔(dān)被解雇人員的全薪，汽車工會退休員工終身享受和在職員工一樣的醫(yī)療保險。2005年，通用用于贍養(yǎng)110萬名在職、退休員工及家屬的費(fèi)用達(dá)56億美元，比去年增加4億，這其中在職員工只有32.4萬人。來自美國科爾尼管理咨詢公司的數(shù)據(jù)，通用每輛車上分擔(dān)的醫(yī)療保險成本為1500美元，大眾為418美元，豐田只有97美元。如今，工會組織沒有表現(xiàn)出工人將減薪、與企業(yè)共渡難關(guān)的態(tài)度，而是要求瓦格納降低自己的薪水（2004年，瓦格納全年總收入為480萬美元）。

　　“通用遇到的是一個歷史性、制度性的問題，這是它遇到的最根本的問題?！?曾服務(wù)于通用旗下韓國大宇汽車公司的汽車行業(yè)資深分析人士鐘師對《中國企業(yè)家》說道，“當(dāng)市場萎縮、開工不足時，它卻不能輕易解雇工人、關(guān)閉工廠，這使它無法維持一個動態(tài)的平衡，而這一問題靠它自己的調(diào)整幾乎是無法解決的。通用汽車正看著自己慢慢被消耗、吞噬?！?

　　經(jīng)營缺陷

　　近日，瓦格納在一封公開信中這樣說道：“半個世紀(jì)前，通用雄踞了美國汽車市場半壁江山，其地位是如此牢不可破，公司高管甚至告訴美國國會，他們不能降低雪佛萊汽車的價格，因為那樣會讓通用所向無敵，市場上簡直就不會再有競爭這回事。但是現(xiàn)在，通用只剩下一個空殼了?！?

　　某種意義上，通用汽車正是被它幾十年來的驕傲、自大所擊倒。美國《Fortune》雜志在2004年這樣評論道：“通用汽車公司過去一直在閉門造車。它非常自閉，沒有人費(fèi)心去想：為什么通用汽車的組織方式與豐田截然不同，而且也不同于福特、大眾以及其他所有的汽車制造商。組織方式是導(dǎo)致通用汽車表現(xiàn)不佳的主要原因。”1923年出任通用汽車總裁后兼任董事局主席的阿爾弗雷德·斯隆曾將通用的組織形式與管理架構(gòu)帶到一個巔峰，他讓每個品牌成為獨(dú)立的公司，并擁有高度的經(jīng)營自由權(quán)（通用的早期品牌包括別克、奧斯摩比、凱迪拉克、奧克蘭），而在企業(yè)總部則有一個龐大的官僚機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)。

　　“斯隆時代的架構(gòu)和管理方式在汽車工業(yè)發(fā)展的早期、地區(qū)獨(dú)立性較強(qiáng)的時候是積極適用的，但當(dāng)競爭在全球范圍展開，尤其是遇到豐田這種采取集中化競爭策略的對手時，這種組織形式已經(jīng)成為通用發(fā)展的障礙?！标柟鈩P迪市場顧問（北京）有限公司汽車事業(yè)部總經(jīng)理陳育松說。一個明顯的表現(xiàn)是，組織架構(gòu)的松散、職能的重疊讓通用汽車的開發(fā)和銷售成本面臨很大挑戰(zhàn)。當(dāng)豐田只為一兩種產(chǎn)品做市場營銷時，通用要在世界五六個市場同時給八種中高檔轎車做營銷。曾有人估計，即使是轉(zhuǎn)換經(jīng)銷商經(jīng)營授權(quán)這樣的小事也需要五個月才能解決。

　　上世紀(jì)八十年代以來，通用汽車的歷任掌門都在為組織的職能集中化而努力，而且這種變革一直持續(xù)到現(xiàn)在。但盡管如此，2001年8月，當(dāng)鮑伯·盧茨加入通用時，他依然發(fā)現(xiàn)通用歐洲公司已經(jīng)重新改造了家用汽車系列，但在在北美地區(qū)依然在投巨資重復(fù)同樣的工作。

　　與此同時，和通用的組織架構(gòu)一樣沒能與時俱進(jìn)的是通用在車型和新產(chǎn)品上的突破?！吧鲜兰o(jì)七十年代以來的兩次石油危機(jī)并沒有改變通用的產(chǎn)品策略，它一直把主要注意力放在豪華、耗油的SUV產(chǎn)品上，在小型車市場上缺乏有競爭力的產(chǎn)品。”陳育松說。近日，在通用有著汽車沙皇之稱的鮑伯·盧茨公開承認(rèn)，受油價高漲影響，高檔SUV的潛在市場份額下滑厲害，而對這一市場的誤判是通用的一個重大失誤。

　　一位曾在通用汽車工程制造部門工作過的人士說：“通用汽車造型室的人根本沒有對市場需求、客戶心理做充分的分析和研究，在這一點(diǎn)上通用輸給了日韓企業(yè)?！毕愀鄞蟾ＷC券汽車行業(yè)分析師胡文偉也認(rèn)為：“近乎社會主義化的福利和公司文化導(dǎo)致工人的耐勞性大大降低，缺勤、產(chǎn)品不合格率上升、成本增加等問題隨之出現(xiàn)。這里固然有美國社會共性的問題、行業(yè)飽和帶來的壓力，但更有通用汽車自身的經(jīng)營缺陷?！?

　　而更重要的是，通用的對手以它所沒想到的速度開始崛起。