亞洲顛覆者

　　1999年，當劉明隆剛剛進入通用汽車時，同事們還在開玩笑說：“我們?yōu)槭裁床话沿S田買下來？”“雖然那個時候豐田已經(jīng)讓大部分美國人感到失落，但他們還想通過一貫的資本運作打敗對手?！眲⒚髀≌f。但到了2003年，通用人已經(jīng)大喊：“狼來了！”那一年，豐田、本田、日產(chǎn)等日本企業(yè)已經(jīng)在北美開了16個工廠。而等到2005年4月，劉明隆離開通用汽車的時候，他的同事們正在為怎樣才能盡快把手中的GM股票賣出去而奔走。

　　在本次底特律車展上，通用推出的主力車型依然是各種豪華SUV，而豐田力推的則是其連續(xù)7年蟬聯(lián)北美汽車銷量第一的佳美，而2006北美年度轎車和卡車兩項大獎均被本田拿下，這也是12年以來，首次由一家公司拿下北美兩項年度車獎。在車展入口右側的過道上，來自中國、出身農(nóng)民的吉利汽車董事長李書福底氣十足站在那里，這次他只帶來了一款產(chǎn)品——自由艦，并宣稱2008年將進入美國市場。李書福能把自由艦賣到1萬美元以下的根本原因則是，其人均勞動力成本是3.5美元/小時，而通用的這一數(shù)字則為73.33美元。事實上，這個相貌平平的中國人在2001年就曾大喊：“未來的十年、二十年，通用、福特一定會破產(chǎn)，不是它們經(jīng)營得不好，而是全球經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律決定了美國將成為汽車行業(yè)的沙漠。”

　　2005年，豐田在全球銷售額為809萬輛，通用為920萬輛；但豐田的利潤率為9％，通用則只有3%。今年初，豐田公司宣布將在2006年把全球銷量提高到906萬輛，開始在銷量上與通用爭奪王位。“全球汽車行業(yè)的實質(zhì)性洗牌已經(jīng)來臨，傳統(tǒng)的歐美企業(yè)逐漸沒落，東亞勢力已經(jīng)崛起?！睎|方證券股份有限公司證券研究所所長助理鄧宏光分析說，“這種格局的演變是全球產(chǎn)業(yè)結構變化和制造基地轉(zhuǎn)移造成的，是必然的。”而在陳育松看來，福特發(fā)明的大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式推動了全球汽車產(chǎn)業(yè)浪潮的第一次轉(zhuǎn)移，之后通用、福特取代了歐洲企業(yè)的霸主位置，而豐田的精益生產(chǎn)方式正是第二次汽車產(chǎn)業(yè)浪潮轉(zhuǎn)移的標志。

　　兩次浪潮中的主角采取了完全不同的擴張方式。兼并收購貫穿于通用等歐美企業(yè)的發(fā)展史，到目前為止，通用直接或間接擁有16個品牌，且大多位于歐洲、澳大利亞等高福利國家。而日韓企業(yè)則采取在當?shù)亟◤S的方式，且建廠地點大多選在偏遠落后的農(nóng)業(yè)州?！耙环矫妫@些地區(qū)積極吸引外資，提供很好的投資環(huán)境，而更重要的是這里工會勢力很弱，工人沒有工會身份，不受工會組織的保護，可以比較自由地招聘或辭退，而這正是日本企業(yè)的精明之處?！辩妿熣f。

　　在產(chǎn)品策略上，日本企業(yè)利用兩次能源危機緊緊抓住節(jié)油經(jīng)濟型轎車不放，并采取集中競爭策略——即車型少，但每款車型的生產(chǎn)批量大，從而大幅降低單車加工成本。反觀通用，雖然也努力在用同一套模具上生產(chǎn)出的產(chǎn)品掛不同的品牌，以節(jié)約研發(fā)成本，但它始終不能做到像豐田那樣，在佳美轎車的基礎上推出五六款車，每個車型均能大獲成功。同時，數(shù)十年的兼并收購讓通用的高端豪華車廣泛分布于別克、卡迪拉克、薩博等多個品牌，而市場需求量日益增加的小型經(jīng)濟型轎車則主要依靠雪佛蘭、歐寶和其在韓國收購的大宇汽車?！柏S富的品牌系列曾經(jīng)是通用行之有效的競爭策略，但幾十年后的今天，一系列銷量很小的貴族品牌已經(jīng)成為它的負擔?！编嚭旯庹f。

　　在2005年通用汽車的年度會議上，瓦格納承認：“如果我們還有機會重返5年前，我們大概會多下些功夫思考如何保證我們設計的每一款產(chǎn)品都與眾不同，能在市場上獲得成功。”然而，時光無法倒流。

　　中國問題

　　北京的蝴蝶扇動翅膀，就能引起紐約的一場風暴。吉利的李書福已經(jīng)感受到了通用汽車危機帶來的“蝴蝶效應”。在2006年底特律車展前夜，吉利集團在底特律美食花園酒店舉行“底特律吉利之夜”華裔座談會及晚宴，“報名參加這個座談會的共有200多位底特律汽車城的資深華裔工程師，大多就職于三大汽車集團。但由于酒店空間有限，幾位主管副總裁最后僅邀請了大約70多位吉利急需的工程技術人才參會?！?

　　感受到美國本土汽車產(chǎn)業(yè)衰敗的可能還會包括上海通用員工——當他們領取年終獎金的時候。盡管今年，通用汽車第一次超過大眾成為中國汽車市場銷量冠軍。但知情人士透露，以前上海通用的利潤基本是以再投入的形式放在合資企業(yè)里，沒有進行分紅，但今年通用特別要求分紅，希望這里的利潤能支持一下北美。

　　上海通用現(xiàn)在是幫助通用汽車持續(xù)創(chuàng)造利潤、不斷輸血的重要機構，也是其全球業(yè)務中為數(shù)不多的盈利機構。理論上，通用會傾斜更多的資源以維護其在中國市場的高速增長勢頭。但如果通用面臨的危機進一步惡化，它在中國的機構還是會面臨后續(xù)投入資金不足的問題。如果它減少投入，會喪失新的機會。一個明顯的例子是德爾福中國，盡管它并沒有隨著母公司一起宣告破產(chǎn)保護，但已經(jīng)停止了大規(guī)模業(yè)務拓展的步伐，也不再新進員工。

　　業(yè)內(nèi)分析師稱，隨著韓國和日本汽車制造商提高在華產(chǎn)量，通用汽車也面臨著同在美國一樣的競爭壓力，其主導地位將受到威脅。美林(Merrill Lynch)中國股票研究部負責人麥翠華說，通用汽車目前在中國仍領先于亞洲競爭對手，但其地位在今后兩年將面臨更大的的不確定性。德意志銀行駐香港汽車分析師Eugene Yeoh認為，日本、韓國和中國廠家將成為中國汽車市場的贏家。

　　但在國內(nèi)業(yè)界人士看來，中國購買通用在其他地區(qū)出售業(yè)務的可能性為零。拿到也消化不了。上汽雙龍和南汽羅孚目前虧損數(shù)千萬美元的現(xiàn)狀，證明了國內(nèi)企業(yè)對跨國汽車公司的“遺產(chǎn)”還缺乏消化能力，以至于上汽集團不得不重新修訂自己的海外戰(zhàn)略。

　　很長一段時間，上汽一直努力幫助通用汽車在中國掃清障礙，整合各個分散業(yè)務。作為回報，通用將這個伙伴帶入了大宇汽車的董事會。但如今，有意上市的上汽恐怕也很難指望通用汽車再慷慨解囊成為戰(zhàn)略投資者。

　　能否重生？

　　瓦格納在不久前發(fā)表的一封公開信中說道：“通用汽車絕對沒有任何申請破產(chǎn)的計劃、策略和想法。”現(xiàn)在的他正在全力挽救這場危機。

　　2005年11月21日，在瓦格納的重組計劃宣布之后，UAW很快發(fā)表聲明：它將致力讓通用汽車公司繼續(xù)為那些被解雇的員工支付工資，直到2007年前的勞動合同結束為止。不僅如此，UAW主席以及副主席表示，通用宣布的這一計劃能否推行，還要取決于工會與公司正在進行的談判以及2007年的談判。

　　和遙遙無期的裁員、關廠相比，出售業(yè)務塊更加簡單、直接。

　　2005年2月，通用汽車以19.9億美元的代價與菲亞特正式分手。同年10月，通用將其持有的富士重工20%的股份全部售出，由此獲得8億美元現(xiàn)金。此外，在通用出售計劃之列的還有最賺錢的通用汽車金融服務公司（GMAC）的控股權和通用所持有的日本五十鈴公司 20.2 ％的股份。

　　據(jù)華爾街分析師估算，如果兩筆交易成功，通用將由此獲得33億美元-37億美元的現(xiàn)金?！巴吒窦{的這些決定下得太晚了，而且不夠徹底?！编嚭旯庠u論說，“他早就應該效仿通用電器杰克·韋爾奇那樣，當一個品牌不能造血的時候，立刻放棄?！编嚭旯庹f?！跋袼_博、歐寶這類長期巨額虧損的品牌應該盡早割掉?！?

　　然而，通用的這些措施只是“治標”而非“治本”。據(jù)知情人士透露，在通用汽車內(nèi)部已經(jīng)在考慮一種可能：盡可能剝離在北美的制造類業(yè)務，將其轉(zhuǎn)移到人力成本較低的國家或地區(qū)，只在北美保留決策、研發(fā)基地和能夠支撐北美需求的組裝廠。

　　類似艾柯卡重振克萊斯勒的奇跡會發(fā)生嗎？別忘了克萊斯勒當年是依靠美國政府的12億援助基金才緩過勁來，而且最終還是以賣給戴姆勒公司作為結局。