“Dancing with the Devil（與魔鬼共舞）”，這是由底特律兩位資深汽車記者共同創(chuàng)辦的www.thetruthaboutcars.com “車界真相”網(wǎng)站上的最新文章，它也是該網(wǎng)站上“通用汽車死亡觀察”系列的第51篇。在2005年4月3日，Robert Farago寫下了這個(gè)“觀察”系列的第一篇：GM Must Die（通用汽車死定了）。

　　將近一年以來，整個(gè)底特律，不，整個(gè)全球汽車業(yè)界都在討論一個(gè)問題：通用汽車——這個(gè)上個(gè)世紀(jì)的全球汽車業(yè)老大和今天的泥足巨人，究竟離死亡還有多遠(yuǎn)？它有可能的破產(chǎn)重組對(duì)全球汽車業(yè)格局究竟意味著什么？事實(shí)上，它的盛衰牽連如此之大——足以導(dǎo)致涵蓋5國(guó)10家企業(yè)的世界汽車業(yè)“6+4”格局正在發(fā)生根本性的改寫。

　　2005年11月21日，通用汽車董事長(zhǎng)兼CEO里克·瓦格納向華爾街的分析師們宣布了他“血淋淋”的企業(yè)重組計(jì)劃——3年內(nèi)裁員3萬，關(guān)閉9家工廠，但華爾街第二天還是把GM的股價(jià)打入18年來的最低點(diǎn)。標(biāo)準(zhǔn)普爾將其信用評(píng)級(jí)定為“垃圾”級(jí)，越來越多的華爾街分析師認(rèn)為一切為時(shí)已晚：通用汽車將在未來12個(gè)月內(nèi)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。 　

　　英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》管理專欄作家西蒙·倫敦在梳理、總結(jié)了近10余年來的有關(guān)優(yōu)秀商業(yè)著作后，這樣總結(jié)道：“企業(yè)持續(xù)成功屬于例外。一旦喪失了推動(dòng)其達(dá)到巔峰的動(dòng)力，很少有企業(yè)能重新恢復(fù)增長(zhǎng)?！?

　　當(dāng)通用汽車告別昔日輝煌的時(shí)候，對(duì)另一些新企業(yè)來說，意味著機(jī)會(huì)。

　　“活癌癥”

　　2006年1月8日，一年一度的底特律汽車展召開，站在通用展臺(tái)前的是52歲的瓦格納和他的老搭檔、73歲的GM產(chǎn)品開發(fā)總監(jiān)兼副董事長(zhǎng)鮑伯·盧茨，此二人和剛剛被換掉的GM首席財(cái)務(wù)官兼副董事長(zhǎng)約翰·迪瓦恩被稱作通用汽車的“老人幫”。當(dāng)瓦格納和盧茨向媒體闡述著他們將如何扭轉(zhuǎn)通用汽車15年以來最為嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，展館外數(shù)百名底特律汽車工人的游行增加他們言語間的尷尬，工人們手中的標(biāo)語寫道：“叛徒還我養(yǎng)老金！”

　　已經(jīng)在通用汽車工作了29個(gè)年頭的瓦格納十分清楚，GM面臨的是1908年以來最危險(xiǎn)的時(shí)刻。2005年前三個(gè)季度，其在北美虧損48億，市場(chǎng)占有率從年初的28%降低到23.6%，而這一數(shù)字意味著通用已經(jīng)難以維持它在北美的300多家經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而引發(fā)通用面臨破產(chǎn)保護(hù)危機(jī)更直接的導(dǎo)火索是，2005年10月，全球最大的汽車零部件供應(yīng)商德爾福（1999年從GM中拆分出去）因無法負(fù)擔(dān)不斷上升的養(yǎng)老金和人員福利而申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)，而人力成本問題本身正是通用正在面臨的一個(gè)“活癌癥”。

　　曾在通用汽車工作了6年的福田汽車車身工程部副經(jīng)理劉明隆對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說：“工會(huì)和工人有一個(gè)攻守同盟，工會(huì)規(guī)定工人必須加班，即使不干活，在那里呆著，也可以拿錢。工會(huì)正在成為北美制造業(yè)發(fā)展的巨大障礙，而通用拿UAW（全美汽車工人聯(lián)合會(huì)）一點(diǎn)辦法沒有?！惫_數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)所有產(chǎn)業(yè)工人平均工資加福利大約為每小時(shí)22.38美元，汽車工會(huì)會(huì)員為62美元。“工會(huì)的一個(gè)重要任務(wù)就是向老板要更多的加班時(shí)間，就算產(chǎn)能不足，沒有活干，工人每周也要加班到58個(gè)小時(shí)，領(lǐng)取加班費(fèi)?！眲⒚髀≌f。在工會(huì)的保護(hù)下，工人每年的薪金有固定漲幅，一個(gè)初中畢業(yè)的熟練的模具工年薪可以達(dá)到十幾萬美元，而一個(gè)擁有博士文憑的工程師剛進(jìn)入通用也才有幾萬美元的年薪。 
 
　　在通用，工人并不關(guān)心企業(yè)的虧損和危機(jī)，因?yàn)椤笆紫缺徊玫舻牟皇枪と耍瞧嚻髽I(yè)內(nèi)部采取合同制的工程師，這批人受到的沖擊最大?！痹诒泵榔囆袠I(yè)工作了12年的福田工程研究院副總工程師蔣曉春對(duì)本刊說道。工人即使被裁掉，也并不擔(dān)心自己的命運(yùn)，按照美國(guó)有關(guān)法律，企業(yè)免費(fèi)提供汽車工會(huì)工人的醫(yī)療保險(xiǎn)，并要無限期負(fù)擔(dān)被解雇人員的全薪，汽車工會(huì)退休員工終身享受和在職員工一樣的醫(yī)療保險(xiǎn)。2005年，通用用于贍養(yǎng)110萬名在職、退休員工及家屬的費(fèi)用達(dá)56億美元，比去年增加4億，這其中在職員工只有32.4萬人。來自美國(guó)科爾尼管理咨詢公司的數(shù)據(jù)，通用每輛車上分擔(dān)的醫(yī)療保險(xiǎn)成本為1500美元，大眾為418美元，豐田只有97美元。如今，工會(huì)組織沒有表現(xiàn)出工人將減薪、與企業(yè)共渡難關(guān)的態(tài)度，而是要求瓦格納降低自己的薪水（2004年，瓦格納全年總收入為480萬美元）。

　　“通用遇到的是一個(gè)歷史性、制度性的問題，這是它遇到的最根本的問題?！?曾服務(wù)于通用旗下韓國(guó)大宇汽車公司的汽車行業(yè)資深分析人士鐘師對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說道，“當(dāng)市場(chǎng)萎縮、開工不足時(shí)，它卻不能輕易解雇工人、關(guān)閉工廠，這使它無法維持一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡，而這一問題靠它自己的調(diào)整幾乎是無法解決的。通用汽車正看著自己慢慢被消耗、吞噬?！?

　　經(jīng)營(yíng)缺陷

　　近日，瓦格納在一封公開信中這樣說道：“半個(gè)世紀(jì)前，通用雄踞了美國(guó)汽車市場(chǎng)半壁江山，其地位是如此牢不可破，公司高管甚至告訴美國(guó)國(guó)會(huì)，他們不能降低雪佛萊汽車的價(jià)格，因?yàn)槟菢訒?huì)讓通用所向無敵，市場(chǎng)上簡(jiǎn)直就不會(huì)再有競(jìng)爭(zhēng)這回事。但是現(xiàn)在，通用只剩下一個(gè)空殼了。”

　　某種意義上，通用汽車正是被它幾十年來的驕傲、自大所擊倒。美國(guó)《Fortune》雜志在2004年這樣評(píng)論道：“通用汽車公司過去一直在閉門造車。它非常自閉，沒有人費(fèi)心去想：為什么通用汽車的組織方式與豐田截然不同，而且也不同于福特、大眾以及其他所有的汽車制造商。組織方式是導(dǎo)致通用汽車表現(xiàn)不佳的主要原因。”1923年出任通用汽車總裁后兼任董事局主席的阿爾弗雷德·斯隆曾將通用的組織形式與管理架構(gòu)帶到一個(gè)巔峰，他讓每個(gè)品牌成為獨(dú)立的公司，并擁有高度的經(jīng)營(yíng)自由權(quán)（通用的早期品牌包括別克、奧斯摩比、凱迪拉克、奧克蘭），而在企業(yè)總部則有一個(gè)龐大的官僚機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)。

　　“斯隆時(shí)代的架構(gòu)和管理方式在汽車工業(yè)發(fā)展的早期、地區(qū)獨(dú)立性較強(qiáng)的時(shí)候是積極適用的，但當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)在全球范圍展開，尤其是遇到豐田這種采取集中化競(jìng)爭(zhēng)策略的對(duì)手時(shí)，這種組織形式已經(jīng)成為通用發(fā)展的障礙?！标?yáng)光凱迪市場(chǎng)顧問（北京）有限公司汽車事業(yè)部總經(jīng)理陳育松說。一個(gè)明顯的表現(xiàn)是，組織架構(gòu)的松散、職能的重疊讓通用汽車的開發(fā)和銷售成本面臨很大挑戰(zhàn)。當(dāng)豐田只為一兩種產(chǎn)品做市場(chǎng)營(yíng)銷時(shí)，通用要在世界五六個(gè)市場(chǎng)同時(shí)給八種中高檔轎車做營(yíng)銷。曾有人估計(jì)，即使是轉(zhuǎn)換經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)授權(quán)這樣的小事也需要五個(gè)月才能解決。

　　上世紀(jì)八十年代以來，通用汽車的歷任掌門都在為組織的職能集中化而努力，而且這種變革一直持續(xù)到現(xiàn)在。但盡管如此，2001年8月，當(dāng)鮑伯·盧茨加入通用時(shí)，他依然發(fā)現(xiàn)通用歐洲公司已經(jīng)重新改造了家用汽車系列，但在在北美地區(qū)依然在投巨資重復(fù)同樣的工作。

　　與此同時(shí)，和通用的組織架構(gòu)一樣沒能與時(shí)俱進(jìn)的是通用在車型和新產(chǎn)品上的突破?！吧鲜兰o(jì)七十年代以來的兩次石油危機(jī)并沒有改變通用的產(chǎn)品策略，它一直把主要注意力放在豪華、耗油的SUV產(chǎn)品上，在小型車市場(chǎng)上缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。”陳育松說。近日，在通用有著汽車沙皇之稱的鮑伯·盧茨公開承認(rèn)，受油價(jià)高漲影響，高檔SUV的潛在市場(chǎng)份額下滑厲害，而對(duì)這一市場(chǎng)的誤判是通用的一個(gè)重大失誤。

　　一位曾在通用汽車工程制造部門工作過的人士說：“通用汽車造型室的人根本沒有對(duì)市場(chǎng)需求、客戶心理做充分的分析和研究，在這一點(diǎn)上通用輸給了日韓企業(yè)?！毕愀鄞蟾ＷC券汽車行業(yè)分析師胡文偉也認(rèn)為：“近乎社會(huì)主義化的福利和公司文化導(dǎo)致工人的耐勞性大大降低，缺勤、產(chǎn)品不合格率上升、成本增加等問題隨之出現(xiàn)。這里固然有美國(guó)社會(huì)共性的問題、行業(yè)飽和帶來的壓力，但更有通用汽車自身的經(jīng)營(yíng)缺陷?！?

　　而更重要的是，通用的對(duì)手以它所沒想到的速度開始崛起。