對(duì)于萬(wàn)向集團(tuán)的發(fā)展，魯冠球說(shuō)：“搞企業(yè)，阿拉伯?dāng)?shù)字是最有說(shuō)服力的?！比f(wàn)向集團(tuán)30多年持續(xù)發(fā)展，用一句話來(lái)概括，就是“奮斗10年添個(gè)‘零’”。上世紀(jì)70年代，企業(yè)日創(chuàng)利潤(rùn)1萬(wàn)元，員工的最高年收入為1萬(wàn)元；80年代，企業(yè)日創(chuàng)利潤(rùn)10萬(wàn)元，員工的最高年收入為10萬(wàn)元；90年代，企業(yè)日創(chuàng)利潤(rùn)100萬(wàn)元，員工的最高年收入超過(guò)了100萬(wàn)元。
    2001年，企業(yè)日創(chuàng)利潤(rùn)300萬(wàn)元，員工的最高年收入為303萬(wàn)元。如今萬(wàn)向的發(fā)展正處于二次創(chuàng)業(yè)攻堅(jiān)戰(zhàn)的第一階段，下一個(gè)“奮斗10年添個(gè)‘零’”的目標(biāo)是，到2009年實(shí)現(xiàn)日創(chuàng)利潤(rùn)1000萬(wàn)元，員工最高收入1000萬(wàn)元。

資源外部化
    魯冠球表示，企業(yè)的發(fā)展，一定意義上取決于對(duì)資源的合理利用水平和優(yōu)化配置的程度。他說(shuō)，1992年萬(wàn)向把人員派往美國(guó)，真正感受到了與國(guó)際市場(chǎng)的差距。比如，美國(guó)一家同行企業(yè)只有250人，年生產(chǎn)400萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)。而當(dāng)時(shí)的萬(wàn)向，有近千名員工，年生產(chǎn)只有80多萬(wàn)套。對(duì)照美國(guó)企業(yè)，萬(wàn)向采取了以高起點(diǎn)投入，引進(jìn)高精尖設(shè)備，培育高素質(zhì)人才，制造高檔次產(chǎn)品，企業(yè)整體素質(zhì)得到有效提升。
    按魯冠球的觀點(diǎn)：“凡事能夠親身經(jīng)歷，固然是一種積累，但是，別人的經(jīng)驗(yàn)更是一種資源，善于學(xué)習(xí)便是一種財(cái)富?！蓖ㄟ^(guò)與通用、德?tīng)柛５呐涮缀献?，從外方不放過(guò)每一個(gè)細(xì)節(jié)的認(rèn)真中，迫使萬(wàn)向不斷改進(jìn)工作，不斷提高水平。1994年，萬(wàn)向美國(guó)公司成立，使萬(wàn)向充分利用國(guó)內(nèi)的資源優(yōu)勢(shì)，融合美國(guó)本土化運(yùn)作，高起點(diǎn)，邁大步。公司實(shí)施了以“股權(quán)換市場(chǎng)”，以“設(shè)備換市場(chǎng)”，以“讓利換市場(chǎng)”，以“無(wú)形資產(chǎn)收購(gòu)”等資本經(jīng)營(yíng)與發(fā)展實(shí)業(yè)相結(jié)合的運(yùn)作技巧，先后在美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、加拿大等7個(gè)國(guó)家建立18家公司。走出去的戰(zhàn)略不僅擴(kuò)大了萬(wàn)向的國(guó)際市場(chǎng)份額，更為其融合國(guó)際市場(chǎng)及利用國(guó)際資源打開了通道。

經(jīng)營(yíng)本土化
    魯冠球認(rèn)為，全球化既是一體化，同時(shí)又是一體化和本土化的矛盾統(tǒng)一體。一方面，全球化正在沖破傳統(tǒng)的民族和國(guó)家的壁壘，被越來(lái)越多地接納和遵守國(guó)際性的標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范；另一方面，各國(guó)又都在努力將國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)與本國(guó)的傳統(tǒng)相結(jié)合，使國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)本土化。對(duì)此，萬(wàn)向的海外企業(yè)采取了“思考全球化，行動(dòng)本土化”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
    萬(wàn)向倡導(dǎo)的本土化包括管理本土化、市場(chǎng)營(yíng)銷本土化及資本運(yùn)作本土化。拿管理本土化來(lái)說(shuō)，萬(wàn)向集團(tuán)在海外的公司，全部按照國(guó)際通用的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。公司財(cái)務(wù)賬目、法律事務(wù)等，都由當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所來(lái)承擔(dān)，以求得到客戶的信任，用最短的時(shí)間進(jìn)入角色。萬(wàn)向國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)企業(yè)和海外公司，分別作為制造商和經(jīng)銷商，于1998年初通過(guò)了國(guó)際汽車行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)QS9000體系認(rèn)證。
    2001年2月，萬(wàn)向美國(guó)公司嘗試產(chǎn)權(quán)改革，設(shè)立經(jīng)營(yíng)者基金。在集團(tuán)投入仍歸集團(tuán)所有的前提下規(guī)定，每年利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò)26.58%的部分劃入經(jīng)營(yíng)者基金，歸該公司經(jīng)營(yíng)者所有。同時(shí)規(guī)定，基金可以通過(guò)購(gòu)買新股的方式，逐步轉(zhuǎn)化為總額不超過(guò)40%的公司股權(quán)。“經(jīng)營(yíng)者基金”的設(shè)立，不是簡(jiǎn)單地明晰產(chǎn)權(quán)，更不是分配存量資產(chǎn)。魯冠球稱，“經(jīng)營(yíng)者基金”的運(yùn)作，完全建立在創(chuàng)造增量資產(chǎn)的基礎(chǔ)之上，可以稱之為“激活智慧，分配未來(lái)”。
    再說(shuō)萬(wàn)向的資本運(yùn)作本土化。魯冠球認(rèn)為：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成功與否，銀行和股東的承認(rèn)是判斷標(biāo)準(zhǔn)?！比f(wàn)向海外公司的經(jīng)營(yíng)效益和發(fā)展速度，很快引起了當(dāng)?shù)劂y行的注意。這些銀行不僅在資金上支持，授信額度從500萬(wàn)美元增加到8000萬(wàn)美元，而且還主動(dòng)為企業(yè)出謀劃策。目前，當(dāng)?shù)劂y行對(duì)萬(wàn)向美國(guó)公司的投入，是母公司投入的2倍以上。萬(wàn)向美國(guó)公司還準(zhǔn)備將股票上市，爭(zhēng)取真正實(shí)現(xiàn)公司資本運(yùn)作的本土化。

人才國(guó)際化
    2001年10月起，國(guó)家實(shí)施允許外資進(jìn)入國(guó)內(nèi)人才市場(chǎng)的開放政策。魯冠球稱，此舉意味著人才“國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化”的日子已經(jīng)來(lái)臨。如果國(guó)內(nèi)企業(yè)不采取國(guó)際化的戰(zhàn)略，不僅新的人才招聘不到，而且現(xiàn)有的人才也有面臨跳槽的風(fēng)險(xiǎn)。
    萬(wàn)向的人才國(guó)際化戰(zhàn)略以海外公司為平臺(tái)，逐步向國(guó)內(nèi)輻射。海外公司從本土化入手，通過(guò)當(dāng)?shù)氐你y行、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、媒體等多種渠道，聘用不同國(guó)籍，具有多國(guó)文化背景的各類優(yōu)秀人才。例如，萬(wàn)向美國(guó)公司成立初期，很多人建議從國(guó)內(nèi)派“子弟兵”出去。萬(wàn)向經(jīng)過(guò)分析認(rèn)為，雖然派“子弟兵”出去直接成本不高，但間接成本較高，尤其是機(jī)會(huì)成本。因?yàn)閲?guó)內(nèi)“子弟兵”還要過(guò)語(yǔ)言關(guān)、法律關(guān)、生活關(guān)，還要熟悉環(huán)境、結(jié)交朋友等等，要一二年以后才能獨(dú)立工作，消耗了時(shí)間，更主要的是可能錯(cuò)過(guò)很多機(jī)會(huì)。萬(wàn)向選擇了本土化招人，萬(wàn)向美國(guó)公司現(xiàn)有480名員工，國(guó)內(nèi)派出的只有6人，其余的人員都是在美國(guó)當(dāng)?shù)卣衅傅摹?BR>    以海外公司為依托，內(nèi)外一體化用人，為人才創(chuàng)造國(guó)際化的流動(dòng)空間。國(guó)內(nèi)公司大批地派人出國(guó)，進(jìn)行工作培訓(xùn)。萬(wàn)向在國(guó)外的18家公司，為集團(tuán)人才國(guó)際化流動(dòng)創(chuàng)造了條件。萬(wàn)向內(nèi)部的員工，通過(guò)自我申報(bào)的形式，提出到國(guó)外公司工作的要求，經(jīng)過(guò)一定程序的崗位考核，就可以到國(guó)外公司工作。與此同時(shí)，國(guó)外的員工也要到國(guó)內(nèi)進(jìn)行工作培訓(xùn)，了解中國(guó)的國(guó)情和萬(wàn)向的文化，熟悉集團(tuán)的制造能力。                                        （內(nèi)容有刪改）